Thought Behind Things · Dec 11, 2025 · 1:39:53
How Daari Mooch turned a beard-oil bottle into a 3M brand
Ibrahim Shaukat, founder of Daari Mooch, walks through how a Faisalabad business kid started a beard-oil brand from a UK dorm, survived a near-fatal agency hire, restructured the company, hired a CEO, and is now opening salons and pushing into 2,000 trade shops.
with Ibrahim Shaukat
12 min read
A Faisalabad kid in a UK dorm, looking for beard oil
The episode opens with Muzamil framing the conversation in the larger Endeavor Pakistan series — a hunt for the country’s most exciting fifty businesses — and introducing Ibrahim Shaukat as the founder of what is now Pakistan’s largest men’s grooming brand. Daari Mooch is doing more than three million dollars in revenue, runs four retail outlets and one salon, and ships through roughly seven hundred trade shops. The point Muzamil keeps coming back to is that none of this is a Tony and Guy story yet — Pakistan is still in the early innings of category formation, and the founders who can stop patting themselves on the back long enough to keep building are the ones who will end up running the decade.
Ibrahim’s own origin is unfussy. He was born in Faisalabad — the textile lab of Pakistan, as he calls it — into a business family where the dinner-table conversation was always about selling, trading, or running a factory. He went to Beacon House and finished his last school year at Roots, then left for the University of Edinburgh in 2014 on his own steam to study for a bachelor’s degree. His honest read on his Faisalabad schooling is that “we weren’t studying, we were figuring out how to survive — boys would sit in the evening and watch a stage drama, then go to tuitions, then socialise at tuitions, because there was no other way to socialise.”
The Daari Mooch idea found him by accident. He had grown a long beard and long hair, he wanted beard oil, and when he searched for it in Pakistan he found nothing — no local product, no imported product on a shelf, just one item floating on Shaheen for around three thousand two hundred rupees. “If I’m a user,” he tells Muzamil, “then for sure there have to be others like me.” He drew a sample formula on a Google Doc — a habit he says made him feel productive even when he was executing nothing — and ordered a three-litre Chinese sample because the supplier’s MOQ of five thousand units was impossible for a student.
The first hundred bottles, and the discipline that almost did not survive
The first batch was a hundred bottles each of three oils, hand-stickered with a funnel and a label he applied himself. He launched in September 2017. Facebook ads were already a known instrument, and two friends — Umar and his father Qamar Awtab — walked him through Shopify, Facebook ads, and courier setup at a moment when courier APIs did not really exist in Pakistan. Ibrahim is direct about the credit: “Huge credit to these guys. I’d been telling myself I was going to do something for two years and executing nothing — Google Docs were giving me the high. These were the guys who actually got me to ship.”
The first hundred bottles sold out in two weeks. The second shipment, which he tried to land in time for the then-fashionable “No-Shave November” campaign, got stuck in customs and arrived in December. He called every customer himself. Muzamil presses him on a point that runs through the whole conversation: 2017 to 2025 is eight years of work, and most of that time the business was not throwing off serious cash. Ibrahim does not try to dress it up. From 2020 onwards he was on a 150,000 PKR salary as founder, often did not draw it, and only this August finally received the accrued back-salary as a lump sum — which immediately went into a Europe trip.
Where most founders would have argued they had “privilege,” Ibrahim and Muzamil disagree productively. Muzamil’s argument is that the family’s business background was real, but the family’s specific objections — “beta, focus on textiles; come back and run the factory” — were a cost, not a subsidy. Ibrahim agrees: “I took a loan from my own ego. In my case, ego was somewhat necessary. I told my Naana I would only sell oil and proteins.” It is the cleanest line in this part of the conversation about why some founders survive and others fold — the ones who survive carry a stubbornness that does not respond to family logic.
Faisalabad does not yet have a middle class
Before the business mechanics, Muzamil asks Ibrahim to read his home city honestly. The answer reframes a lot of the assumptions outsiders have about secondary cities. Ibrahim acknowledges the infrastructure has changed — there is a society with a full lake running in front of every house, padel courts have arrived, Green Avenue is booming, and his brother is opening a padel facility in partnership with Legends. But the social shape is still binary. “The mill owner is one class, the mill worker is another. Majority of the business is manufacturing, so that kind of talent is not being produced here. The middle class doesn’t really exist.”
Muzamil offers the parallel of Islamabad in the 1990s and 2000s — bureaucracy on one side, headquartered executives on the other, no middle layer of consumers, and a sudden phase change after 2008 when displaced wealth from the north pushed the city past a critical mass. Ibrahim’s reply is sharper than the optimistic version. Lahore is two hours away. Faisalabad does not get to become its own lifestyle gravity well because anyone with weekend money simply drives to Lahore. “Lahore being so close also keeps Faisalabad from developing.” Outliers like the FAST-Faisalabad graduate earning five thousand dollars from home are real, but Ibrahim refuses to mainstream them: “I’ll still put them in the outliers category. They haven’t come into scale yet.”
The MOQ, the ad agency, and a six-month near-death
The single most useful passage in the conversation, for any founder reading this, is Ibrahim’s account of what almost killed the company in 2022. By then Daari Mooch had survived COVID — which was actually good for e-commerce — and had been growing through 2020 and 2021. The post-2022 economic crash collapsed consumer markets. Ibrahim, looking for sophistication, did what a lot of founders do at that scale: he hired a large advertising agency.
It went badly. “These people were used to spending a lot of money. They came in, took the revenue we were doing, brought us 50 percent below it, and started spending double on ads.” Daari Mooch lost six months in constant loss. The lesson he draws is not anti-agency, but it is exact: “E-commerce, even now, is mostly something founders know. The talent didn’t exist yet. The agency was good at TVCs, not at our P&L.” Three videos eventually went viral, and the company climbed back. He says it plainly: “I’m not the best person in Pakistan at much, but for my own business, on e-commerce, I was the best person in Pakistan.”
The other operational fact he ties to this period: from day one Daari Mooch had SOPs and documentation, because as a sixteen-year-old internship at EY he had audited a listed company where the CEO met the CFO for tea once a year and the firm ran on outsourced operations. “That experience gave me the vision that there is a bigger level to business. I want to be a business owner, not self-employed.” That sentence — business owner versus self-employed — is the line he is still drawing inside Daari Mooch today.
Stepping down as CEO, and giving away equity
In 2024 Ibrahim moved back to Faisalabad to spend time with family after ten years of living alone, hired a CEO, and re-titled himself director. Muzamil is openly surprised by this — Pakistani founders generally do not let go of their first child. Ibrahim’s reasoning is structural: if the company cannot run without him, it is not a company yet. He spent 2024 in a deliberate plateau, restructuring teams, processes and workflows, on the explicit principle that “documentation is what has helped us actually be able to do this.”
The other half of the restructuring is equity. Daari Mooch granted ESOPs to leadership, and Ibrahim describes the conversation he had with that group last week as the framing he wants to live with: “Now we are partners. In a way we’ve had a marriage. We have to make it work. You can’t be going there while I’m going here — we have to be on the same page.” His diagnosis of the Pakistani talent problem is the inversion of the founder’s complaint: ownership is missing because founders refuse to share it. “Skin in the game is necessary. Without it, an employee won’t take the extra headache. If the pie gets bigger, my percentage gets smaller — but the pie is bigger. I am someone who believes in doing things together.”
Muzamil takes the point further, and Ibrahim does not push back: in Pakistan, talented people get poached by side investors who throw money at them, the company they leave for usually fails, but in the process the original company gets hollowed out. ESOPs are the only structural defence.
Why distribution and salons are the next two bets
Muzamil is direct about what excites him in Daari Mooch’s plan: not the new SKUs, but the channel expansion. Ibrahim agrees. “If you’re ever building a brand, a brand is always omnichannel. In Pakistan more than 90 percent of transactions are happening offline.” The trade play is to push from roughly seven hundred shops today to around two thousand. The salon play is more interesting, because it is also the brand’s relationship layer with the consumer.
The pricing tells you the positioning. A haircut is 1,000 PKR. A beard trim is 500. A two-to-three-thousand-rupee membership knocks those down to 650 and 350 — meaning a member walks out of a clean salon experience having paid roughly a thousand rupees for the whole sitting. The membership also gets them 20 percent off products. The salon is now profitable, and Ibrahim sees room for fifty to a hundred outlets at that price point in Pakistan.
Muzamil presses on positioning. He maps the salon market the way he sees it from Islamabad: roadside hundred-rupee cuts at the bottom, sub-sector neighbourhood barbers at three to six hundred, and at the top a clutch of Tony and Guy and Depilex-style operators competing for the top one percent. He argues the real opportunity is not disrupting Tony and Guy; it is disrupting the value chain below it, where “my cook is willing to spend three hundred extra if he gets the experience his employer gets.” Ibrahim says that is exactly the gap they are going after. The other operators have stopped scaling. “Per square foot profit and revenue goes up because nobody has actually focused on this side.”
He is candid about the operational reality too. Daari Mooch has not solved appointment culture in Pakistan — people do not show up on time — but they are running reminders and prioritising repeat. The next branch is the experiment: do they run it themselves, or bring on an operating partner? They are already in conversations with people inside the salon business, and the model they want is flexible — pure investor, pure operator, or both — but only after they have a bulletproof unit economic model. Ibrahim’s pacing on this is striking: “We want to figure out one salon first.”
Perfumes, deodorants and the AOV math
By the back half of the conversation Ibrahim opens the playbook for new categories. Daari Mooch is launching perfumes next month and rolling out hair dyes. The why is not category romance; it is unit economics. “Perfume is launching primarily because we want to improve our AOV. Shipping cost stays the same. When you divide shipping by AOV, the percentage drops, and fixed costs as a percentage of total sale start to diminish.”
The supply-side decision is just as practical. Fragrance is imported, but the rest of the product is produced locally with a partner the company already works with, because they have been making non-gas deodorants for years. He shares a quiet insight from running that line: “A deodorant is, in a way, a perfume. If a perfume has 25 percent scent, a deodorant has around 10 percent. Two and a half puffs of a deodorant equal a perfume. A lot of people who can’t afford perfumes are buying non-gas deodorants and using them as perfumes.” That is the consumer signal that justifies a daily-wear, affordable perfume launch rather than a luxury one.
The same infrastructure thinking applies to the ventures arm Ibrahim is now spinning up. The pitch is simple: Daari Mooch already has trade, courier, warehousing, PR, content and brand-building infrastructure. A new founder with product-market fit at one to two crore in monthly revenue can plug in and grow inside that machine. He even names what he expects the founder to own — the product itself, the formulation, the offline distributor terms — because everything else around it is already solved.
What twenty-five years from now actually looks like
Muzamil closes the way he closes most TBT interviews — by asking Ibrahim where Pakistan goes from here, without the ifs and buts. Ibrahim does not give the comfortable answer. The historical analysis, he says, is that since 1947 every generation has told itself Pakistan will be better, and Pakistan has not been better. The current snapshot does show consumer growth and a moving stock market, but he is unwilling to extrapolate those into a transformation story. “I’m twenty-nine. What have I really seen or done that lets me tell you it will be better? My honest read is that throughout the last several generations, everyone has been telling themselves the same thing.”
It is a deliberately undramatic ending for a brand whose own trajectory is the opposite of undramatic. The point Ibrahim is making is the one he has lived inside Daari Mooch for eight years: stop selling yourself a story you can’t back with the numbers, build the system that does not depend on you, and let the work compound. Muzamil signs off at the one-hour-forty mark by telling Ibrahim he is most excited about the salon thread — the place where, between the two of them, the largest unbuilt opportunity in the conversation sits.
Full transcript
नमस्कार, नमस्कार, नमस्कार. Welcome back to another episode of Thought Behind Things. जैसा कि आपको पता है हमारी series चल रही है आजकल with Endeavor Pakistan where we're looking for Pakistan's most exciting startup slash businesses, 50 of them. In fact, अगर आपको Endeavor का नहीं पता है, it's a incredible community global जो कि entrepreneurs को, founders को, you know, different business जो businesses चला रहे हैं लोग लोग उनको empower करती है, दुनिया भर के different founder से connect करती है जो उनकी industry में है. Division है SKG emerging market से interesting businesses and problem solve problems के solutions को globalize किया जाए, billion dollar cross किया जाए और scale करवाया जाए. अगर आप एक startup हैं, अगर आप एक business चला रहे हैं और आपके अंदर बहुत ज़्यादा growth है तो आप definitely इनको check out कर सकते हैं. इनके बहुत सारे events भी होते हैं, इनके अपने entrepreneurs भी होते हैं जो कि एक बड़े tough vetting process के बाद यह choose करते हैं. The details are down in the description साथ ही मैं kick start को thank करना चाहूंगा. जहां पर आज हम यह episode record कर रहे हैं. They've been incredibly kind always to allow for us to shoot in their coworking space. Kick kick start, as I just mentioned, is Pakistan's largest coworking space. तो अगर आप एक freelancer हैं या कोई आप company चला रहे हैं और आप अपनी office management solution ढूंढ रहे हैं, अपने बंदों को अपने कहीं बिठाना या ख़ुद बैठना है, I've been meaning to have this conversation. I've seen this brand grow right in front of my eyes. It's absolutely incredible the way that they've been able to have consistency, create that brand identity but also grow rapidly. More importantly, साल एक हो गया था, उससे ज़्यादा हो गया था. Actually, दो एक दवा हम मिले भी हैं और हमने बोला कि यार वह podcast करनी है podcast करनी वह कभी हुई थी. So finally I am glad that it's happening right now but more importantly they are right now Pakistan's largest men's grooming brand. They are doing more than $3,000,000 of revenue. Expand करके अब now they're getting into other ventures as well. And again, जो मैं हमेशा बार बार यह बात करता हूं कि Pakistan में इस वक़्त हम बहुत सारी industries में, बहुत सारी spaces में early stages पर हैं. So आज अगर आप देखते हैं और आप कहते कि Tony and Guy इतना बड़ा हो चुका है तो, you know मैं एक Tony and Guy बना लेता हूं. Tony and Guy को बनते हुए decades लगते हैं और आज आजकल हम जो है ना वह early net practice phases में है जिसमें लोग different different industries को conquer कर रहे हैं. उसमें जाहिर है जो founders conquer थोड़ा बहुता कर लेते हैं net को तो वह बड़ा चलांगे लगा रहे होते हैं which is good. They should pat themselves at the back. But I think they should not get comfortable because there is just so much more to do. And आज की conversation में जो pre discussion हमारी discussion हो यह, I heard there's a lot coming here and I'm excited to know more about it. We have with us Ibrahim Shaukat, who is the founder and now the director of, Dari Mooch. Ibrahim, thank you so much for, coming to the show. This is TBT season five Lohore Studio. This episode of Thought Behind Things is presented in partnership with Endeavor Pakistan.
Thank you so much मुज़म्बेल. Really excited for this conversation. मैं अभी काफी time से सोचता हूं कि यार कब यह करने को मिलेगा तो thank you. I am glad to see you. मैं थोड़ा सा conversation को start करूंगा. I want you to sort of give me a for those who don't know give me a quick summary of दाढ़ी मुंच. Tell me about what you guys do? What's the scale? Where are you as of today? सही है. So, quick संबती यह है कि we started off as a beard grooming brand. मेरी खुद की दाढ़ी थी. I was using beard oil as a prod और Pakistan आया तो Pakistan में कुछ चीज़ available ही नहीं है. And we were like अच्छा यार this is a product for me तो कुछ ना कुछ लोग ज़रूर use करना चाहेंगे. The product, हमें और आप चीज़ें क्या provide कर सकते हैं? तो उसके बाद हमने फिर you know we converted into a men's grooming brand though we still have the challenge of you watching this podcast. दाढ़ी मुंह does not only sell beard oil, we wear into face washes, body washes, shampoo, hair styling products. We are launching perfumes next month. We are launching hair dyes as well. हमने अभी एक salon भी खोला we are now into services as well. तो that's sort of what we are doing और revenue revenue तो आपने बताई दी है. Headcount of people Headcount, so हमारा जो corporate staff है that's around 30 to 35 but we have people in the warehouses and other staff as well. So we're a company of around 70 people right now.
Nice and you guys have four retail outlets as well? Yes, four retail outlets and a salon. And you're distributing across 700 trade shops if I'm wrong? Yes yes. Right? So that's generally the scale. But before we get into the business side of things and and, I wanna go a little bit back. हमारा model है. I'd love to know a bit about where were you born? Early life आपने कहां पर गुज़ारी? And, you know, what has your education been like? सही है. But most importantly, I'd love to know what were some of the themes growing up that you feel like enabled a lot of what you have been able to do now? सही है. So यार,
पैदा में फ़ैसलाबाद में हुआ हूं TEGSA Lab of Pakistan और I think what was very interesting for me is to being born in a business family. The conversation always revolved around business. So it was sort of second nature for me to you know think about selling something or doing something of my own. और छोटे होते से मुझे पता था मैंने आकर business करना है. Business क्या या you know factory चलाऊंगा या जाकर you know trading trading करूंगा या इस तरह का कुछ करूंगा. But मैं अपने bachelors करने UK चला गया University of Edinburgh, अलम्देउल्लाह और वहां जाकर फिर मैं I was exposed to the new world, the digital world और मैंने different किस्म के businesses देखे वहां पर.
और यह कब सा year था? Sorry? Which year was this? 2014.
2014 में मैं bachelor's के लिए गया था. 2018 में मैं graduate किया हूं अपने bachelor's से.
और उससे पहले जो आपकी schooling है वह फैसलाबाद में कहां से? फैसलाबाद में Beacon House. Last year मैंने Roots में किया था. वह करने के बाद फिर मैं UK चला गया था. Before I go forward, how how would you rank your education in Beacon House and Roots?
यार I I think education का तो ठीक बस बात चल रहा था. चल रहा था. जुगते हैं, जुगते सीख रहे थे कि जुगते नहीं आती तो survive कैसे करना है school में? तो रात को boys बैठकर शाम को stage dram में देख रहे हैं कि अगले दिन जाकर survival कैसे करनी है तो you know being in फ़ैसलाबाद that was a big theme और तो school life यही थी शाम को सारे tuition पढ़ते थे. That was also a social scene as well. क्योंकि socialize करने का कोई और तरीका ही नहीं था. तू पर सारे रात को tuitions पढ़ते थे, tuitions पढ़कर socialize भी करते थे. सुबह school जाकर सिर्फ शोगन लगता था और तो the schooling was a great.
Right, अभी you are full time in लाहौर or do you flip back between फैसलाबाद and लाहौर? So 2024
के बाद after hiring a CEO I have moved back to फैसलाबाद. I had been living alone for ten years by myself तो मुझे फिर थोड़ा सा था यार मैं थोड़ा time family के साथ spend बस हो करना चाहता गई थी.
The
donkey cart water supply and फ़ैसला में. I was पैसे मिला है बस इंदारा कौन सा है? अब नहीं होती अब नहीं हो रही है. अब शायद हो रही है but
इतनी ज़्यादा नहीं A city built on a नहर was supplying its residents water through donkey carts. Yeah. And मेरा जो bubble burst हुआ था ना मैं स्लामवादी burger मैंने कहा यार यह क्या चल रहा है यह मुल्क क्या है? मेरा it was fascinating to me but it humbled me quite a bit. Then I came back again in 2015 again with the World Bank and suddenly I was like, woah, the roads look at what's going on. Then I came back in 2000 and I actually came in to meet your cousin. Export leftover की factory में visit करने आया. सही है. And वहां पर जब मैं उस time आया था दो हज़ार इक्कीस की बात है गाले में. सही है. तब तो एक अलग ही फ़ैसला हुआ था. The infrastructure was phenomenal. International brands were there. You had a good, like, eating की बहुत सारी वह थी. And for the first time, it began to show कि अब फैसलाबाद में एक middle class emerge कर रही है. Either you had, like, either the upper middle or the upper class or you had a working class and you had, this sort of middle class layer missing that I felt like, कि अब जो है ना वह एक sort of booming middle class वन रही है and the city now is able to create value on its own. वरना वही ऐसा हो रहा था कि मैं लोगों से बात करता था और कहते हम, as someone who has lived there how has फ़ैसला बाद evolved over the last couple of decades? Yeah, so from an infrastructure point of view I think there has been huge developments.
Amazing amazing किस्म की societies आ गई है वहां पर. There is a society natural that has a full on lake in it. आपका जो घर है हर घर के सामने lake गुज़री है. Paddle has kicked off तो you know उस तरीके से develop ज़रूर कर रहा है but I still feel like अभी भी there is an upper class and a lower class. Middle class उस तरीके से exist ही नहीं कर रही क्योंकि mill है, mill owner है और फिर जो वह लोग हैं जो mill में काम कर रहे हैं that's majority of the business. So majority of business जब तक manufacturing रहेगा तो उस तरह का talent वहां पर produce नहीं किया जा रहा है. हां अब हमारे पास interloop जैसे players हैं तो yes they do attract good quality talent and they are paying good amounts of money as well. तो उस तरीके से middle class की थोड़ी सी generation हो रही है. मगर अभी भी सेठियां business ही है. अब जब सेठियां business है तो सेठ को yes economy अभी तक जो है वह textile के around ही घूम रही है या उसमें कुछ changes emergence
आना शुरू हैं और इसमें again context मैं यह दूंगा. मैं fast graduate हूं, right? So while we were there तो हमने सुना नेहा नेहा कि फ़ैसला बाद का campus खुल रहा है and we were particularly post COVID began to stay back in फ़ैसलाबाद. And now so now there are these households जिसका बच्चा fast फ़ैसलाबाद से graduate किया और वह घर बैठा पांच हज़ार dollar जो है वह फ़ैसलाबाद की economy में add कर रहा है. Right? वह वहां से बैठकर अब मैं in fact I मैं जब यह recently ना I was selling my car तो मैंने Instagram पर एक story डाली और वह पता लगा कि जी नष्ट का बच्चा graduate था, उसने कहा कि मैं भाई ख़रीद लेता हूं. मैंने कहा अच्छा, random क्या मतलब है? तो उसने कहा कि मैं आपको बाहर से कर रहे हैं. A lot of that money is now being disseminated within the फैसलाबादी economy which historically didn't happen. नहीं
for sure देखो इस तरह के लोग तो आ रहे हैं मतलब but I still feel like यह थोड़ा सा अगर हम overall population को देखें या overall फ़ैसला as a city को understand करना चाहें तो मैं फिर भी कहूंगा कि यार इस तरह के लोग sort of outliers. हां थोड़े हैं. अभी outliers Primarily culture अभी भी वही है सोच, अभी भी वही है yes लोग अब थोड़ा सा different चीज़ों पर भी सोच रहे हैं. तो I think infrastructure development बहुत ज़्यादा है. Property पर लोग बहुत ज़्यादा काम कर रहे हैं, textile site पर बहुत ज़्यादा काम हो रहा है but इसके अलावा जितने भी sectors हैं वहां पर yes
do exist but उनको मैं outliers की category में ही रखूंगा. अभी तक वह mainstream में नहीं आना शुरू हुआ है like scale पर नहीं आना शुरू हुआ है. हां हां हां. What about like infrastructure in terms of not just like roads and houses but but like restaurants and retail outlets and availability of let's say consumer markets? Yeah so इस time तो फ़ैसलाबाद boom कर रहा है.
So there is this new place Green Avenue वहां पर you know they have built an amazing
place hardy Mall type या sorry?
या नहीं फ़ैसलाबाद का छोटा सा राया है but उसी same lane में अब तीन नई markets और खुल रही हैं. मेरा भाई वहां पर एक paddle भी खोल रहा है. Legends आ रहा है legends के साथ you know we are doing a paddle thing as well. So उस तरीके से consumer market has started taking off. तो मैं भी बड़ा परेशान था यार यह कौन लोग हैं? People sort of hesitate going out as much. फैसलाबाद में जो life है वह ज़्यादातर घर में ही है और उसके बाद local लेकर. Slow
and sleeps early type vibe?
नहीं यार, corporate scene नहीं है तो sleep early और health health के लोगों को इतनी चीज़ों का पता नहीं है अभी लोग बस इतना ज़िंदगी गुज़ार हैं but it's a slow life.
क्योंकि मुझे ना जो आपकी बातों से मुझे parallel आ रहा इस्लामाबाद. I grew up in the इस्लामाबाद nineties, 2000 and then eventually. Islamabad कभी यह same problem था. It did not have a middle class because mostly आपके पास या तो headquarters होते थे तो आपके पास executive leadership roles होते थे. सही है. या bureaucracy होती थी जिसको आप कहीं से भी middle class नहीं कह सकते. वह सारे के सारे उनके, you know, उनको अच्छे घर मिल जाते थे, उनको गाड़ियां you go to a coffee shop for the longest time up until I would argue even 2007, 2008. सही है. वह दो चार छह आठ काम के restaurants हैं. वह papa sellers है, वह यह है, वह वह है, वही चल रहा है. Consumer markets कोई है नहीं. बस वह एक दिना super है. उसी में बस वह China markets बनी हुई है, वह चल रही हैं. Things really changed post 2008 I would say. Actually, no 2012. Eventually आपकी अपनी जो जो society है वह शायद evolve out हो या ना हो. किस साथ तक हो but one thing really changed after the war on terror and particularly the जो आपके operations होना शुरू हुए ना. सही है. जिसमें आपका जो KP का बहुत सारा जितना भी पैसे वाला बंदा था वह सारा सारा स्लामाद आ जाता था. सही है. And I feel like that's where once you एक एक शहर जब यह critical mass cross कर लेता है तो उसके फिर इर्द गृत के इलाकों का जितना भी बंदा है जो कि पैसे वाला है वह फिर उस इलाके में आना शुरू हो जाता and then you begin to see an emergence of consumers as well. People who are, you know, who go to these restaurants and markets and this and that. मुझे लगता है कि वह वह एक ऐसा critical mass था जिसके बाद एक एक literally explosion हुई थी. Personally, I feel like फैसलाबाद is at the cusp of that explosion where वह अपनी fundamentals को set कर रहा है और कर चुका है काफ़ी हद तक and now the lifestyle as a lifestyle city because it's so good कि वह अपने let's say 100 kilometer radius से क्योंकि लहर बहुत ज़्यादा overcrowded हो चुका है in many ways. And and proximity में वह अपने 100 kilometer radius या down south से वह काफ़ी लोगों को track करके अपने पास ले आएगा potentially and we will able to provide them with a lifestyle जो कि you know it's the this is the स्लामाबादी life. This is clean, nice, people comparatively trust people. लोहौर में तो you just लोहौर कराची आप जाते you just like you
know what's happening there? I know, I know. यार मगर थोड़ा सा मुझे लगता है कि लौहौर being so close फ़ैसलाबाद उस तरीके से वह मार देता है market थोड़ी सी. हां हां क्योंकि देखो ना अब फ़ैसलाबाद लौहौर दो घंटे का रास्ता है. अब मैं खुद भी हूं. मैं you know कल से लौर आया हुआ हूं और मैं I am here till Sunday. मैं वापस जाऊंगा. अगले हफ्ते में फिर से आ जाऊंगा. तो I feel like लौर being so close also keeps फ़ैसलाबाद from developing as well. तो वह जो लोग हैं 100 kilometer proximity में रह रहे हैं वह फिर
Second,
to be innovative and creative and start your own thing. सही है. So यार मैंने जब पढ़ाई वहां पर की और मुझे बड़ा सुनने को मिल जाता है तब उस time textile कितने हालात भी ठीक नहीं थे तो मेरी family थोड़ी सी मुझे push भी कर रही थी कि यार तुमने तो मैं कुछ ना इधर ही करना चाहता हूं. At the same time मुझे यह भी था कि मैं वापस जाकर family business में नहीं जाना चाहता. Family business में आपको उतना खुलकर आप खेल नहीं सकते. आपकी learning भी फिर नहीं होती और मुझे था यार I am someone and I want to be, I want to sort of prove to myself as well कि यार मैं कुछ कर सकता हूं. तो मैंने सोचा अच्छा मेरे पास option यही है कि university के अंदर अंदर ही अगर मैं कोई experiment करता हूं और वह fail भी हो जाए तो कोई मसला नहीं है और अगर वह चल जाता है that's the best case scenario. So दो हज़ार सोलह में idea आया, दो हज़ार सत्रह में उसको हमने launch किया. Launch करके उसके बाद मैं फिर masters करने US चला गया और
How did you sort of start? I mean, again, I know you had the business background and you had, like, family की तरफ़ से you understood कि यार चीज़ों को figure out करके बेचा जा सकता है और उसको आपने digitize करके B2C कर दिया. My understanding is your family was into B2B business. जी. लेकिन जब आप initially जाते हैं आप कहते हैं idea है you know beard oils like यह such such a random 2016 में हुआ है thought, right? कि यार भाई मैं मैं मैं beard के oils बेचूंगा. मुझे कोई बोलता ना सच्ची बात है. मैं कहता हूं पागल है तू तू तू तू तू कभी आज
जा रहा हूं कि यह करते हैं, वह करते हैं, ऐसे करते और मैं कोई execute ही नहीं कर रहा और मैं अपने आप में बड़ा खुश हूं कि यह देखो जी मैंने Google Doc तब नहीं नहीं पता लगे university जाकर यहां Google Drive है और Google Doc बनता है तो वह बनाकर बहुत मैं खुश होता था. मैंने कहा यार execute तो कुछ कर नहीं रहे क्या ही scene है? पर खैर मैं life के ऐसे phase में था जिधर मैंने ना year abroad में भी चले गए हैं और उधर you know आपका grade जो है वह count नहीं करता. साथ मेरे बाकी international students हैं. तो कुछ छब्बे से कम थे. तो उधर वह scene नहीं था कि you know हमने यह पढ़ना है यह वह है वह boys सारे जितने भी थे वह था क्या चाहे आप we here to experience, we are here to travel. तो मैं भी एक life के phase में चला गया जब मैंने एक लंबी दाढ़ी रखी हुई है, लंबे मेरे बाल beard oil जब Pakistan में search किया तो Pakistan में beard oil available ही नहीं है और उसके बाद बस. कोई बाहर का भी नहीं आ रहा? Buyer का भी नहीं आ रहा. कुछ पड़े हुए थे शाहीन पर I think पड़ा हुआ था बत्तीस सौ रुपए का but उसके अलावा कहीं पर कुछ कहीं पर कुछ भी available नहीं है. ना online था ना offline था. तो हमने कहा यार अच्छा this is an interesting space. अगर मैं खुद एक user हूं तो for sure लोगों को. कोई तो होगा ना और जो मेरे जैसा. हां हां और तब हम खैर बड़ी high level वह ml यह, तीन ml यह, यह करके oil बनाया. इतना वह pathetic product बना कि मैं खुद भी डर रहा हूं लगाने से. उसकी smell भी अजीब सी आ रही है, उसका texture भी अजीब सा आ गया. मैंने फिर भी लगाया और मैंने कहा यार यह क्या ही है? यह तो मैं नहीं use down delivered to The US. Yes yes. And then making things, right? Yes yes. So, हम करते हैं. यह करने के बाद हमें ना एक पसंद आ जाता है. अच्छा पसंद आता supplier को कहते हैं कि यार हमने यह order करना है. वह कहता है यार MOQ पांच हज़ार है. तो उधर तो अब student life है और क्या करें पांच हज़ार piece? तो मैंने कहा यार यह तो मतलब मैं कर ही नहीं सकता तो मुझे बताओ कि minimum क्या हो सकता है? तो खैर वह supplier अच्छा था. उसने कहा यार हम ना आपको sample भेज सकते हैं तीन liter. मैंने कहा amazing. वह तीन liter आया उसकी तीस तीस ml की हमने सौ सौ बोतें बनाई, सौ बोतें बनाकर हमने कहा अच्छा यार शुरू करते हैं. तो वह बस time भी ऐसा था कि हमने ads लगाए and they started selling. But वह वह जो आपके पास तीन liter आया वह फिर Pakistan में आए या वह? नहीं, वह पहला जो हमारा batch था वह हमने China से किया. So शुरू में हम China से import कर रहे थे. China से आया but Pakistan आया? Pakistan आया, yes. तो Pakistan आया और मेरे पास अभी एक एक liter की bottle पड़ी हुई भी है उसको मैंने you know अपनी memory उसमें रखा हुआ है. तो खैर वह आया मैंने फिर share गया बोतलें खरीदी, बोतलें खरीद के फिर stickers बनाए, stickers बनाकर मैंने खुद बोतल में एक बार video भी है मैं you know वह कर रहा हूं और वह करके फिर उसमें बोतलूं वह उसमें bottle में एक you know वह cup piece ही होती है मुझे अब उसका English word नहीं पता. वह करके उसमें फिर. Funnel. Oil. हां. Funnel ही कहेंगे? हां, funnel ही कहेंगे. हां हां. तो वह funnel के through उसमें oils डाले. उसके ऊपर labeling चढ़ाई, label चढ़ा के सौ सौ pieces तीन different oils के हमने बनाए हुए थे वह करके we started selling. उसके बाद हमें समझे beard shampoo चाहिए. Shampoo भी हमने इसी तरह sample मंगवाया. वह बेटा you know काम पर focus करो, यह नहीं करना चाहिए, वह नहीं करना चाहिए. आकर आपने यह textile करनी है, यह करनी है, नाना भूख कह रहे बेटा आकर आपने factory लगानी है. तो खैर मैंने मेरे दो अनापे वह बात ले ली थी और मेरे ख्याल में ego somewhat ज़रूरी भी है और in my case खैर जो भी था मैंने वह अनापे ली और मैंने कहा ऐसी की जैसी मैंने उधर Noil proof के मैं तेल ही बेचूंगा और protein breaker भेजूंगी. Oil oil business में है ना sir experiment ही है. आप जो कहेंगे मैं तो वही करूंगा but you know deep down मुझे वह अना भी थी और मुझे था कि यार मैं यह करना चाहता हूं. I feel like a lot of people society और इस तरह की चीज़ों को देखकर वह फिर छोड़ देते हैं चीज़ें करनी. But मेरे ख्याल में के मैंने वह ज़िद एक थी और वह अभी भी है and I feel like as a founder आपके लिए ज़िद बहुत ज़रूरी है. कोई भी चीज़ आपने करनी है अगर आप ज़िद्दी नहीं हो तो आप आगे नहीं जा सकते. तो I think वह चीज़ बहुत ज़रूरी थी और मैंने यह एक बड़ा अच्छा वहां से lesson learn किया कि नहीं यार अगर आप if you put your mind to something आप उसको कर सकते हो और I think यह उस journey से मैंने बिल्कुल take away यह ली है और अब मैं life में हर चीज़ को perceive करता हूं. मुझे को बंदा कहते हैं तुम नहीं कर सकते? मैं कहता हूं यार कोई मसला ही नहीं है. अगर मैंने यह कर लिया है at that age तो अब भी मैं कुछ भी कर सकता हूं and I think वह जो self confidence और वह self belief मेरा within the journey बना है वह that was very important for me and that plays a big part in who I have become right now.
No, that makes a lot of sense and I think इसके अंदर जो एक चीज़ बड़ी interesting है वह यह है कि and I'd be curious about your your sort of growth over the years, right? So, 16 से लेकर 2020 and then 2020 से लेकर 2025 Because अगर आप कोई भी ऐसी चीज़ करते हैं ना जो कि long term generational business होता है, more often than not those things take time. And people are always trying to find कि यार मैं एक चीज़ बोलूं जिस पर सब agree करें. वह तो एक ऐसी चीज़ है कि मैं छक्का मारूंगा, सब agree करेंगे और सब आकर वह कर लेंगे. लेकिन अगर आप कोई वाकई far sighted हो तो obviously you'll be thinking something that nobody will agree with because that is clearly something that's not happening. I see you. And it's you and your gut feeling realizing कि you know what? Like, three years later, five years later this has to happen. Now either I do it or someone else will, right? And that's where वह आप उसको ego कह लें या आप उसको यह कह लें कि I mean, yes, it's always very good. सब आकर यह बात बोलते हैं कि, you know, consumer research करनी चाहिए, लोगों से पूछना चाहिए, feedback लेना चाहिए. They they they're just not the buyer. If और यह मैं आपको बताऊं हमने ना एक e commerce का वह किया था business. Mhmm. दो हज़ार अठारह उन्नीस से my wife wanted to do these sort of planners. Journals नहीं होते. मेरे दोस्त यार मुझे जाकर बोल रहे हैं मतलब मैं तू क्या कर रहा है तू तो startup वाला बंदा था तू कुछ fit काम करेगा. यार वह हमने business किया bottom line वह consumer जो थी वह they were like 16 to 22 year old girls that was a demographic. मेरे मैं तो उससे बात ही नहीं कर रहा था. मैं लड़कों से बात कर रहा हूं. मैं family में nobody understood and we made tons of great money from that. Like to be very honest. हमने वह जो गाड़ी की मैंने थोड़ी देर पहले हवाला दिया वह हमने उसी पैसे खरीदी है. हमने अपना पूरा legacy go but but it made made good money to be honest. I did not expect it. सही है. And वही वाली बात है कि if I had sat there and looked and heard what people were saying I would have gotten out of such an incredible opportunity जो कि उस तरह से waste हो जाती है. In that context I'd love to know your journey जो कि क्योंकि मैं इस चीज़ का बहुत खाई हूं. जो भी बंदा sun रहा है ना आजकल in the age of reels and you know come I'll tell you the hack to make million thousand dollars in two minutes. वह तबाह कर रही है young generation को. Yeah. You know, you want success, be focused, have patience and have like the grit to show up consistently unless it becomes something meaningfully successful, right? I'd love to know your journey in terms of the success metrics कि यार पहले इतने
साल यह किया, ठीक है चीज़ बिक रही है. That doesn't mean you're making money. A lot of times you're just putting all of that money back and expanding the business. ऐसी है, बिल्कुल ऐसी है. Give me the story of दाढ़ी मुंज from 2016 to 2025. Yes, twenty sixteen December में idea आता है, twenty seventeen September में हम उसको launch करते हैं. जैसे कि मैंने आपको बताया हम पहला जो हमारे पास batch आता है again सौ सौ बोतलें हैं तो वह हम बेचते हैं दो हफ्ते में out of stock हो जाते हैं. So that's amazing validation, हम बड़े खुश हैं but हमारी जो next shipment आती है वह हम no shift November उस time was a thing, अब no shift November नहीं चलता. अगर हमने no shift November campaign करते हैं, campaign करते हैं, हमारी shipment फ़ंस जाती है, वह December में आती है, December में आने के बाद December end पर उसको हम fulfill करते हैं. I have, I called each and every customer,
How are you distributing it? Like how are you, how is the consumer finding? Are you doing Facebook ads? Facebook ads. Like वह Facebook ads. और यह बस random Facebook ads थे or were you able to channel some like did you have connections around you जो कि इनको पता था कि अरे काम market काम किस रंग करती है और आपने कैसे करना है? हां यार so big credit sorry मैंने इसमें यह ज़रूर बताया कि family wasn't was not supportive but उसमें यह है कि
again उमर कमर, इलो उसके अब्बू कमर अवताब these two guys were a huge support. दो हज़ार गया, उन्होंने मुझे Shopify दिखाया, उसने मुझे Facebook ads दिखाया, उससे काफी मैंने सीखा सीख के तो it was very easy for me. एक तो था again मैं for sure इस चीज़ को मानता हूं, एक privileged background से था, वह backup भी था और at the same time family में business sense भी थी. Business sense के बाद एक family में ही बंदा है जो e commerce को crack कर लेता है, you know अच्छा खासा time लगाता है और couriers के उसने APIs भी उस time नहीं थे तो these were the guys who actually got the first
really helped me out throughout the journey. तो huge credit to these guys. Interesting. So so twenty eighteen में आपने कहा कि जी हमने अब यह sold out हो रहा सारा कुछ हो रहा है. How did you then scale? How did you figure out कि जी working capital वगैरह क्या scene होता है? Yes, यह तो हमें अभी तक समझ ही नहीं आई थी
तो हम net zero पर ही चल रहे हैं. So दो हज़ार बाइस में हम फिर working capital लेते हैं, debt ले लेते हैं. So हम तो agreement पंद्रह million का debt आते हैं वह हमारा working capital issues सारे solve करता है और उसके बाद फिर हम एक ऐसी situation में आते जि we are actually able to तो या नहीं दो हज़ार is this दो हज़ार बाइस is not
COVID. COVID is 2020. No no no, COVID was fine. COVID was actually great for e commerce businesses. But दो हज़ार बाइस के बाद जो है आपका economy crash हुई, consumer markets were dead. Suddenly everybody was like कि क्या होगा? चलेगा नहीं चले? So
इन लोगों को लेकर आते इनको कहते यार आप करके दें. तो अब something that we didn't realize is कि e commerce था वह बड़ा नया था. तो इन लोगों को हम लेकर तो आगे अब they were used to spending a lot of money और इनको TVCs, TVCs आते थे इन्होंने आकर जो हम revenue कर रहे थे उससे हमें 50% नीचे पर ले गए और पैसे इन्होंने double लगाने शुरू कर दिए. तो वह भी एक crazy experience था और हमने कहा यार यह अब हम कहां फ़ंस गए? It's not a match और वह एक बड़ी interesting realization भी थी कि e commerce जो है ना वह अभी भी अगर हम बात करें तो mostly founders को आता है. Founders जिन्होंने e commerce खुद चलाए. E commerce का talent उस तरीके से market में अब ecosystem develop हो गया फिर थोड़ा बहुत talent इस तरह का है but उस time पर e commerce सिर्फ founders ही कर रहे थे. तो वह फिर समझे कि अच्छा नहीं e commerce अगर करना है ये चीज़ें करनी है तो I am the best person in Pakistan. Not the best person but you know मुझे अपने business के हिसाब से आए. इस particular चीज़ के लिए हां. इस particular चीज़ जो हमने expenses थे वह हमने उसी revenue के हिसाब से की हुई थी तो हम constant loss में चल रहे हैं तकलीफ छह महीनों से. वह छह महीने loss के बाद अब हम कह रहे कि भई अब क्या करें? तो खैर उसमें क्या होता है फिर हम तीन videos बनवाते हैं और वह तीन videos they blow up Crazy. तो खैर दो हज़ार बीस, इक्कीस, बाइस हम constantly grow कर रहे हैं, तेईस में भी हमने grow किया, चौबीस हम थोड़ा सा saturate हो गए again. वहां पर फिर जाकर समझिए कि organization जब grow कर रही है तो जो structures हैं आपको constantly evolve करने हैं. अब again मुझे ना structures का पता था, ना processes का पता था, ना पता है कि अच्छा teams को किस तरीके से चलाना है, workflows किस तरीके से build करने हैं. So चौबीस में फिर हम थोड़ा सा stagnate करते हैं, stagnate करते हैं और फिर हम where we are able to grow sustainably और
And now you are beginning to innovate as well in terms of new business opportunities and avenues. मुझे थोड़ा सा यह बताइएगा again थोड़ा personal side of things कि you you mentioned के आपका जो background होता है ना वह कभी कभार मैं मैं personally ना इस चीज़ से agree नहीं करता privilege वाली से. अच्छा. क्योंकि ना आपके अपने दोस्तियार भी होंगे बहुत लफंटार नुमा. For sure. जो उन तमाम privileges के साथ हैं जो कि आपके पास भी हैं. Mhmm. और फिर आप देखते हो रहोगे तो यार you know what? Sometimes even privilege becomes the biggest curse. Yeah. Because privilege oftentimes shelters you and you're unable to go look beyond your horizon. Mhmm mhmm. Privilege was what for example was the was the noise that you were hearing, right? एक आम लड़का जो है जो कि let's say lower middle income या middle income से आया होता है तो उसके घरवाले कहते हैं जानी तू तेल बेच रहा है, perfume बेच रहा है, जो भी बेच रहा है बेच figure out कर लेकिन चूंकि आप एक certain class पर हैं तो वहां पर आपको आपकी entry point बड़ी मुश्किल हो जाती ना इसलिए a lot of people जो कि enter ही नहीं कर पाते. वह इतने अपने sense of grandeur में फ़ंसे हुए होते हैं कि उनको जो है ना जो skill set चाहिए at the entry point वह उनको इसमें होता है लोग क्या सोचेंगे? घर वाले क्या सोचेंगे? वगैरह वगैरह. So so उस उस sense में I do feel like कि one has to or should celebrate the successes that they have. Scale में फ़र्क़ हो सकता है. Privilege can give you better scale, lack of privilege. But generally direction same होती है. उस context में it is complicated when you're coming from a certain direction. क्योंकि आप ना constantly अपने दिमाग़ में आप यह सोच रहे थे कि यार मैंने prove wrong करना है ना तो सिर्फ़ prove wrong इस पर नहीं होगा कि देखो I'm making something and it is selling. Prove wrong होगा कि यार whatever alternate जो मेरे लिए बनाया गया था, whatever I would have gotten from that alternative, वह जब तक achieve करके मैं exceed नहीं करूंगा ना तो मेरी validation नहीं है. ऐसी है, right? ऐसी है, ऐसी है. And that that includes कि यार मुझे इतना payout चाहिए. मुझे life as an employee of a company that you owned and and how did you build those structures to be able to give you sustenance?
यार so दो हज़ार बीस में जब मैं आया तो मेरी डेढ़ लाख तंगाह थी और मैं एक उस तरह का बंदा हूं जो कि long term में believe करता है दिहाड़ियों में नहीं मैं believe करता. दिहाड़ियों की भी बड़ी opportunity आती है कि अच्छा यार इसको beard oil बना के इतनी pieces दे दो, यह बंदा यह face wash बनवाना चाह रहा है तो यह कर दो. और उसके बाद यह है कि भाई business को अब grow करने की ज़रूरत है. तो मैं कह लो कि उस दो हज़ार बीस के बाद मैं डेढ़ लाख से ज़्यादा तो ले ही नहीं सका और काफी काफी महीने यह जो डेढ़ लाख था यह भी मुझे नहीं मिला और वह मेरी जो accrued salary है वह मुझे इस साल कह लो के pay हुई है I think August में. वह सारा जो accrued था डेढ़ डेढ़ लाख इकट्ठा होकर वह तकरीबन छत्तर चला गया. हां, इसलिए नहीं Europe का trip को फिर मुझे एक bonus भी company ने दी किया मैंने खुद अपने app को दिया था. जब मैं step down किया तो मैंने कहा यार कुछ तो बताया. उसके बाद दो हज़ार चौबीस में मैंने अपनी salary बढ़ाई. छह महीने मुझे अच्छी salary मिली. उसके बाद मैं जब director वन गया मैं I was not working for the company full time. तो मैंने कहा यार अब it's unfair कि जो leadership team है और उसकी एक percentage हमने तय करी. अच्छा वह तय की, तय करने के बाद भी again मैंने आपको जैसे बताया कि दो हज़ार चौबीस के end पर हमने थोड़ा सा ऐसा scenario build किया जिधर हम लोग उसको वापस growth side पर लेकर आ पा रहे हैं, sustainably grow कर पा रहे बहुत यह पैसे मिलने शुरू हो गए. दो हज़ार पच्चीस में भी जब हम आए तो उसके बाद again वह सारे को ठीक करते हुए, structure करते हुए, again नया CEO आया, नई team है, उसको लेकर चलने में भी doesn't happen the same day. तो वह किया तो मैं कहूंगा कि दो हज़ार पच्चीस में मैं एक ऐसी position में हूं जिधर मैं एक ok ज़िंदगी गुज़ार पा रहा हूं. ऐसे नहीं है कि मैं business अभी मुझे बहुत crazy amounts of पैसे निकाल के दे रहा है. Again उसको long term उसकी pay भी रखा हुआ है. ऐसा नहीं है कि अब आप dividend सत्तर percent dividend निकालने लग जाओ. तो आप क्या company में जो लोग हैं उनको क्या आप बता रहे हो कि हम बस पैसे निकालने आए हैं, पैसे निकाल के आगे business बंद कर देना है.
People who are coming मेरा point basically मैं इस वजह से अब यह conversation ज़्यादा करना शुरू हो गया हूं because I do not want a young person luring in for the sake of money. Entrepreneurship is not it's definitely a money game but it's a time based money game. कि यार आप sacrifice आज कर रहे हो, एक certain चीज़ पर invest कर रहे हो ताकि आप long term पर ज़्यादा निकालो compound करके. आप अगर यह सोचकर आ रहे हो ना कि यार मैं यह करूंगा और दो साल बाद भाई के पास when scaling consumer brands like this are cash flow and you know systemic structural issues. Yep. जो कि and I'd be curious आपने बोला दो हज़ार चौबीस के आखिर में हमने अपने आप को restructure किया because I feel like a lot of people are unable to grow beyond a certain point because in Pakistan we don't have the the the DNA of corporatization of of building systems हालांकि professional अगर आप interloop देखें आप, style देखें आप, these guys were very smart in building the systems early on and that is what allowed for the scale to be reached where it was less dependent on individuals and more dependent on the systems. And individuals can add or remove value, yes, make it efficient or inefficient. But the company does not crumble down if one person is just missing. ऐसी है. And so I'm curious कि what does that rest what was that restructuring for you? It's very interesting for someone like on the scale that you are in to be able to go to work. मैं मैं तो नहीं जानता किसी को जो कि अपने आप को director बना ले और professional CEO ले आए. वह तो कहता है यार मेरा बच्चा है. मैं तो इसको छोड़ना ही नहीं. Right? Mhmm mhmm. तो what compelled that decision to be able to disconnect yourself and be able to make an organization that can work beyond just इब्राहिम thinking and doing everything.
तो यार इसमें यह है कि मैंने ना दो हज़ार सोलह में एक internship की EY में. तो EY ने मुझे एक listed organization के audit के लिए भेज दिया. अच्छा जब मैं वहां audit कर रहा था तो मैंने देखा कि वह जो company है वह अरबों रुपए का revenue कर रही है, अरबों रुपए का profit कर रही है. तो अब फ़ैसलाबादी boy most profitable company है. Group की और मैंने कहा हैं? तो मैंने कहा company कैसे चलती है? उन्होंने कहा कि इन्होंने ना अपने operations इस company को outsource किए हुए हैं. PWC को इन्होंने as a consultant hire किया हुआ है, EWEY को इन्होंने as an auditor hire किया हुआ है और company SOP की basis पर चलती है. CEO जो owner है company का वह CFO के साथ साल में एक दफा आगे चाय पीता है and that's about it. तो वहां से मुझे वह vision आई कि अच्छा there is a bigger level to business as well और वहां पर मुझे हुआ कि अच्छा this is what I want to create. I want to be a business owner not self employed. क्यों मैं एक company चलाऊं और वह भी ऐसे scale पर चलाऊं जो you know इस तरह के revenues और profits नहीं देकर आ रही. But जो true inspiration है वह मेरे इस audit experience से आई और वह चीज़ मैं throughout साथ लेकर चला, वही उस goal से कह लो कि company शुरू की, day one से SOPs चल रहे हैं, day one से you know documentation पर काम चल रहा है. Documentation which has helped us come here and actually be able to do this as well.
तो जो inspiration आप पुछ रहे हो inspiration मुझे इस experience चाहिए. You mentioned earlier कि हमने employees के साथ एक sort of agreement sign की कि यार will tie your incentive to the profitability of the company as well. जी. Obviously, तनख्वाहें तो होंगी but there's some sort of agreement there. Mhmm. पहले मुझे यह बताएं कि what's the, how's the retention with your employees? How's the churn? And दूसरा follow up के अंदर I'd be curious कि is this like a very sort of जुगाडू deal where you're like, oh bonuses, I mean, way is कि यार bonus होगा और bonus structure जो है वह profitability driven होगा. दूसरा तरीका यह है कि आप actual में eSwaps कब बना लेते हैं कि यार मैंने इतना percentage जो है वह company का for the most loyal you know इतने लोगों के लिए जितना इतना सा रुकेंगे वह यह achieve करेंगे तो उनको मिल जाएगा. The reason why I I say this is because whenever I talk to businesses, I think the number one problem in Pakistan that most businesses, particularly those that are hiring people for services are facing is that they're like कि you know what like ownership नहीं है. Loyalty नहीं है. You know, market में यह मसला होता है कि थोड़ा सा आप limelight में आते हैं तो side का एक एक seat होता है वह कहता है यार मुझे भी यह company बनानी है. यह लो बहुत सारा पैसा सबके मुंह पर मारो, सारा talent उठाओ. Company ने fail ही होना है लेकिन वह in the process आपको भी तबाह कर देगी. I see, I see. तो
tell me a bit about that and how have you sort of tackled that problem? Yes, I think skin in the game बहुत ज़रूरी है. अगर कोई बंदाब के साथ काम कर रहा है तो अगर उसकी skin in the game नहीं है उसको आप पैसे देते हो कि भाई वह आए दो चार चीज़ें करे करके चला जाए. तो जो उसकी अगर skin in the game ही नहीं है तो वह extra headache नहीं लेगा. So we have allocated equity as well to a few people within the organization और उनके साथ conversation भी यह मैंने last week conversation की मैंने कहा यार अब हम लोग partners हैं. अब एक तरीके से हमारी शादी होगी है. अब जब शादी होगी है हमारी तो we have to make it work. इस पर आपको वह नहीं है कि भई अब हम यह मैं यहां जा रहा हूं तुम वहां जा रहे हो. We have to be on the same page. We have figure out what's working and what's not working. So again हमने ESOPs थी और हमने जो लोग उस तरीके से company को लेकर चल रहे थे हमने उनके साथ यह deals की हैं. Skin in the game के बगैर आप नहीं चल सकते. At the same time हमने काफी लोगों हम सीखना चाहते हैं but at the same time a lot of people are driven by money. तो they both the things go together. एक बंदा extra चीज़ें कर रहा है तो यार उसको फिर extra कुछ ना कुछ मिलना तो चाहिए ना. तो वह बेशक profitability की सूरत में मिले उसको. सीख के implement करोगे तो तुम्हें कुछ extra मिलेगा. तो I think वह एक system हमने इस तरीके का build किया है. Are sort of further figuring out as well कि हम किस तरीके से like minded लोगों को लेकर आ सकते हैं. अगर हमें further equity partners भी मिलते हैं तो we'd love to onboard people. पूरा pie बड़ा हो जाता है, piece of the pie जो percentage है वह बेशक मेरी percentage कम हो जाएगी but pie बड़ा हो जाता है. तो मैं I someone जो कहता है यार इकट्ठे मिलकर चीज़ें करें. मैं उस तरीके से कह लो कि
Makes sense. आपने primitive बोला I think मेरा तो हिसाब से वह primitive नहीं है वह ज़्यादा optimized है, right? So, west यह करता है, Pakistan यह नहीं करता and I feel like that's where it's stuck. जब तक आप grow ही नहीं कर सकते इस certain point के beyond until and unless you help the people beneath you grow and then by that time वह ऊपर जाते हैं तो आप ऊपर जाते हैं वरना आप उधर ही खड़े रहते और फिर वह भी उधर ही खड़े रहते हैं. इसमें if I were to ask you where's the what's the growth plan here? Because early on, you mentioned a few things. You you definitely mentioned the the different SKUs or or or new product lines that are coming in. That's fine. You know, business है, उसके अंदर आप बीस के बजाय, पचास पिछले that's fine. But I think what I was most interested in was your you mentioned salons and you mentioned retail. Right? So that's basically you saying कि हम एक तो distribution को ज़्यादा बढ़ा रहे हैं. Yeah. और हम जो है वह एक नई category altogether में जा रहे हैं जो कि same business है लेकिन एक category and I think I'm that to me sounds very very exciting. Tell me a bit more about what's the thought behind that and where do you, what's the plan for that So, for both of
हमने देखा कि अगर आपने कभी भी brand build करना ना brand is always omni channel. अगर आप सिर्फ online हो, Pakistan में हम देखें more than 90% transactions offline हो रही हैं. सकते हैं? तो हमने फिर इसलिए salon side पर चले गए. At the same time हम trade side को भी further expand कर रहे हैं. Currently हम छह सौ से सात सौ दुकानों में हैं और हमें समझ आती है हम दो हज़ार दुकानों में जा सकते हैं अपने product को लेकर. तो पहले तो हम distribution play कर रहे हैं. At the same time हम आदमियों के साथ एक relationship build करना चाह रहे हैं फिर हम वह salon में आए, we give them services, value for money. At the same time हमने एक membership program launch की है. If you buy a membership you get a certain रहे हैं कि how can we actually engage with the buyer. जैसे you know I am sure you have had kids तो बच्चों के लिए आपने खलोलने लेने हैं तो वह आपको पसंद आते हैं. आपको पसंद आते हैं तो आप बच्चे को लेकर देते हो. तो अब हम यह देख रहे हैं कि के trolley में डाला आगे निकल गया इस तरह का buy है. So huge कह लो कि effort required है और हम इस पर बहुत ज़्यादा काम भी कर रहे हैं but to summarize जो हम growth आगे देख रहे हैं वह trade में देख रहे हैं, salon side पर देख रहे हैं. At the same time हम अपनी communication इस तरीके से करना चाह रहे हैं कि यह जो एक बहुत major chunk of purchaser है not consumer हम उसके through भी अपनी sales लेकर आ पा रहे हो. So that's the goal for next year.
What is purchaser mean?
This world? Procedure जैसे purchaser है वह you know BVMI वह purchaser है. I see. Consumer आदमी है. समझ
गया. मुझे यह बताएं. Ok, I understand the distribution side and वही वाली बात है कि वह notes already exist करते just that's a partnership thing. आप जितना ज़्यादा partnership कर लें once you have the distribution then it's really a matter of use building that brand and just driving that point home and telling people कि listen, दाढ़ी मुझी exists, go and buy it. Yeah. Tell me about the salon. कितना अरसा हुआ इसको खोले में?
Required थी वह नहीं थी हमारे पास. तो उसके बाद हमने कुछ partnerships की हैं. Salon हमारा profitable हो गया है और हम उसको further देख रहे हैं कि अब हम इसको standardize कैसे कर सकते हैं? Salon हमने खोला भी हमने बहुत बड़ा salon खोल दिया तो काफी ज़्यादा learnings हैं और अभी भी हम वो learnings ले रहे हैं. तो at the same time हमने यह भी realize किया कि अच्छा यार we know how to build a brand so maybe it makes sense to maybe get an operating partner on board. So we are speaking to a few people जो कि salon business में पहले से ही है और हम देख रहे कि किसी तरीके से हम इनके साथ partner up करें और मैं देख रहा हूं कि हम Pakistan में पचास से सौ salon खोल सकते हैं जो कि हमारा price point है. So आपका price point क्या है? इसको कितने का बाल हम काट रहे हैं हज़ार रुपए की cutting है और पांच सौ की दाढ़ी है but if you get a membership जो कि हमारा goal भी है. दो हज़ार की membership I think हमने तीन हज़ार की कर दिया. अब वह अगर आप लेते हो तो you get 20% off on the products. Haircut साढ़े छह सौ का हो जाता है, दाढ़ी आपकी साढ़े तीन सौ की हो जाती है. तो हज़ार रुपए में आप एक अच्छे salon में आकर, एक अच्छे environment में अपना haircut दाढ़ी
करवाकर जा सकते हो. आपने salon business को study किया है? Obvious से किया होगा? जी. उसमें पहले. मैं अगर इसको breakdown करूं मैं स्नाहाबाद से तश्वी दूंगा जो मेरा इलाका है. जी. But multiple nodes हैं. एक node है जो कि ना side पर, roadside पर खड़े होकर सौ रुपए में आपको कुछ काट देता है, ठीक है? उसके बाद फिर एक step ऊपर है जो कि हर local अगर मैं core इस्लामाबाद की, downtown इस्लामाबाद की बात करूं ना तो वह it's a grid. You've seen the grid, right? F's and numbers, the letters and numbers. तो वहां पर हर, sub sector के अंदर एक छोटी market है. हर छोटी market के अंदर एक ना एक कोई बार बैठा हुआ है और वह जो बार बार है वह anywhere between ढाई सौ से तीन सौ रुपए के बाल काट रहा लगाया हुआ है और TV या radio की जगह LEDC लगी हुई है थोड़ा साफ सूफ कर लिया उसने design aesthetic थोड़ा सा और वह उसको ले गया let's say पांच छह सौ रुपए पर. Then there is one step forward जो कि let's say कोई Tony and Guy type का कोई Depelex या उसके किसी बंदे ने आकर दुकान खोली जिसके पास मैं अभी recently दो दो चार दफा गया जो कि उसने Tony and Guy style एक छोटा सा experience वही किया उसने washing का भी experience डाल दिया but एक छोटी सी shop है पुराने style की shop में I'm curious कि when you've priced yourself at 1,000 and what sort of because मैं थोड़ा सा SYC से confused हूं. I didn't expect that your salon will be in DHA.
सही है. Barring the
brand identity that you're creating, I feel like the real opportunity is really is not trying to disrupt Tony and Guy and giving them localized solution, but rather disrupting the other side of the value chain where a lot of these guys are gone Tok and this and that and and they're seeing like again my cook. Yeah. He is willing to spend 300 extra if he is given an experience that his employer gets. And he's like, know what what? So it's like वह systems आपने ऐसे बना दिए और design aesthetic आपने थोड़ी सी change करके आपने उसको वह experience दे दिया जो कि मैं apparently ले रहा हूं and उसके अंदर तो he is willing to spend that extra money to be able to go there and I feel like there is a huge opportunity there. No, that's exactly what we are trying to do. So, उसमें क्या है कि अब देखो हम जब इतनी ज़्यादा चीज़ें कर रहे हैं consumer के लिए तो उसकी एक cost भी है. अच्छा, मगर हम क्या कर रहे हैं हम
वह इस तरीके से हज़ार और पांच सौ हमने इसलिए किया हुआ है कि अगर आपने यार वैसे ही आगे कराना है और आपने अगले दफा कहीं और चले जाना है तो वह that's not worth it for us which is why we have you know दो तीन हज़ार की membership हमने launch की हुई है कि आप वह लो और साढ़े छह सौ की आपकी कटेंगे, साढ़े तीन सौ की आपकी दाढ़ी है. हज़ार रुपए में आप सब कुछ करा के फारे गोर रहे हो. तो उधर हम क्या करें? हम compete Tony and Guy engines वगैरह के साथ, Deplex के साथ नहीं करने आए यहां पर. Again वह volume भी नहीं है वहां पर. We are a product business we want to go into message. हमारा goal exactly जो आपने gap बताया है वही gap है और हम उसी पर काम कर रहे हैं. But हमारी थोड़ी सी strategy वहां पर फ़र्क हो जाती है अगर हम कहते हैं अच्छा यार buy a membership. हमारे साथ long term you know play पर आओ, products पर भी discount लो, services पर भी discount लो और यह बिल्कुल एक कह लो कि price point ऐसा है जो हर कोई afford करता है. तो हम exactly वही price point पर लोगों को target कर रहे हैं. I think यह वाली आपकी बात बहुत interesting है कि you would rather work around branding and standardization
and maybe potentially look towards a franchisee model. Yep. Where you go to an existing barbershop business and say कि listen, let let us upgrade you and let us bring you into an ecosystem. And again, आप बाहर जाते हैं ना Pakistan में, I'm surprised it hasn't happened. बाहर तो अब apps आ गई हैं. Mhmm. You know, appointment booking and this and that and loyalty programs. Well, क्योंकि it's apps, right? So it's not you don't have a card that gets stamped every time. You just every time you go there and then your data is being maintained like gyms and मैंने यह realize किया Dubai जाकर कि gyms and hair salons have so much marketing potential. Yeah. If you have standardization. Yeah. Right? इसके अंदर अगर आपने जो है ना वह systems में लोगों को डाला हुआ है और आपने उसमें digitize एक दफा कर दिया है तो आप फिर लोगों को जो है ना वह वापस किस तरह आपने लेकर आना है? आपने proactive किस तरह होना है कि यार आप हर दो पंद्रह दिन बाद आते हो या दो महीने बाद आते हो तो ping here's you know you why don't you come back and here's a 15% discount and you optimize your timing कि यार इस time पर मेरा बंदा फारिक बैठा होता है. तो मैं उस time के ऊपर क्या discount offer करके लोगों को बुला सकता हूं कि if you come between four to six, you get an additional discount. And I feel like that's where the real value chain is because if you're able to go to, a 100 salons over the next five years, the scale is just monumental in terms of the revenue that you could potentially be driving.
नहीं for sure, I agree. थोड़ा सा अगर अभी हम बात करें ना इधर ecosystem उस तरह का develop भी नहीं है फिर जैसे कि मैंने आपको आपने भी बात की एक बंदे ने खुद salon खोल दिया है. अब उसने salon खोल दिया अपनी तनख्वाह निकालते हैं वहां से.
Quality भी demand करता है. Mhmm mhmm. मैं मैं इस बात से agree करता हूं कि it's a tough market to crack right now. Mhmm. But I also feel like कि consumer behavior demand करेगा कि यार you know what? I want to be treated like a prince. ऐसे ही है. अभी भी वह यही करता है. I want.
हां. चल time उसका Relax बहुत थोड़ी चीज़ है करने आया है वह कह रहा कि अच्छा यार I'm gonna have a good time चाय मिले यह वह बैठो आराम से दो से एक बाहर आ गए हैं गप लग रही है.
That will eventually help train your staff, create SOPs, bring in a larger amount of वह and optimize. यह taxi business है. Taxi versus करीम, right? करीमs devastated that business. हालांकि वह अपनी cap थी, अपनी खुद चलाता था, system चलता था लेकिन you cannot compete with economy of scale. For sure. And I feel like के it's really about I I understand that it's tough. It's the challenge. नहीं, मैं यह नहीं कह रहा हूं
मैं यह कह रहा हूं अभी वह चीज़ उस तरीके से नहीं है. आप appointments पर लेकर जाते हो पाक्तानी है वहां में वह time पर आते ही नहीं है लोग. आपने appointments कर भी दी हैं आप यह सारी चीज़ें कर रहे हो तो हम उसको figure out ज़रूर कर रहे हैं. हम reminders भी लोगों को डाल रहे हैं and हमारा major focus ही है यार हमें repeat चाहिए. Barber shop हमने keys लिए because we want people to come again and again and I feel like करें but first we need to we want to figure out the model with this one salon that we have. उसके बाद हम एक और branch खोलना चाह रहे हैं और उधर हम figure out करें do we want to run it on our own या हम दूसरी branch में ही एक operating partner ले लेते हैं. So we have a consultant, हैं. तो इस तरीके से हम उसको लेकर चलते हैं. We are able to do what you know you have just said कि अच्छा यार यह barbers हैं इनके साथ आप काम करो. I think upgradation और वह जो OYO model है उस पर हमने काफी सोचा है but I think services में वह थोड़ा मुश्किल हो जाता है कि आप already existing barber shop में जाओ और चीज़ों को बेहतर करो और उनको अपनी उस चीज़ पर लेकर आना चाहो versus आपको अच्छा यार we are doing this, do you want a franchise?
यह हमारे systems ऐसे ऐसे हैं you come in the ecosystem. I think that's where the जो franchise है ना that makes a lot of sense कि existing को तो आप convert ही नहीं कर सकते but मैं इसके parallel बहुत ज़्यादा food industry में देख रहा हूं. सही है. मैं अगर एक Pakistan में ना हर बंदा जिसके पास थोड़ा सा पैसा है वह फ़र्क़ यह है कि कोई उस insight को नहीं sell कर रहा. Right? So now you're gonna go out and the next person who's going to be opening a barber shop potentially is gonna be facing the same issue. The question is कि यार can I can I invest my capital and where I just have to come in as an investor and an operator that's it? I do not have to go out, figure out the inside, figure out the problems and you guys come in and you guys set it all for us. Equipment कहां से आनी चाहिए? क्या basic SOPs हैं? क्या requirements हैं? Target demographic क्या है? Basic marketing जो है वह क्योंकि दाढ़ी मुंच का तो दाढ़ी मुंच वाले भी उनको अपने उस region के लोगों को उधर भेज रहे हैं. ऐसे ही है. Again food business does the exact same. They are the ones who are identifying the areas of growth then they are helping out local investors in in running that. Yep. Because I feel like the real value that you would have is not in operating this. The real value is in the economy of scale where once you have the 100 salons that's that's when the appointment and the apps come in. Yep. You can't do the app right now. I see. Right? It's it doesn't work if you don't have scale. So,
उसमें आपने कहा अगर हम like you want to be an investor and operator तो yes, you can be the investor and operator as well. You can just be the operator as well and you can just be the investor as well. इधर काफी flexible हैं और I feel like हर situation फ़र्क़ होगी. So यह दो तीन किस्म के options हैं. आप investor plus operator भी वन सकते हो, सिर्फ operator भी वन सकते हो, सिर्फ investor भी वन सकते हो. उससे पहले we want to figure out a bullet proof model जो हम यह करें उसके बाद हम investor को साल के अंदर maximum दो साल के अंदर अंदर उसका payback दें और operator के साथ भी situation ऐसी हो कि they are able to actually you know make more money than वह अपनी दुकान चला लेता. तो Why do you think कि जो
जो जो दो major brands आए, Depelex और Tony and Guy? Tony and Guy I would argue is successful but Tony and Guy has focused and like made itself very exclusive कि यार हमने top 1% को ही service करना है. वो top 1% ही grow नहीं कर रही. वो जितना उसे juice निकाल सकते हैं वो निकाल रहे और वो उसमें से वो बस हर साल उसकी price बढ़ा देते और वो make sure करते कि जी आम वाम उधर तक ना पहुंच सके. Maximum वो किसी बहुत ही बड़े event पर आकर feel good करने के लिए आ जाती है. Mhmm जब जब Depelex initially आया था मुझे याद है दो f seven में था उस time के ऊपर. तो that was the the it place, right? So you'd spend extra money and for a wedding function you go to Depelex and so on and so forth. Tony and Guy then became that benchmark और Depelex became got relegated to a more ok mass, थोड़ा mass market type. McDonald's आ गया तो KFC थोड़ा सा KFC हो गया था. Somehow उस point के ऊपर I would have imagined कि अच्छा Depelex ने देखा है कि यार अगर हम elites target नहीं कर रहे हैं तो अब हम थोड़ा mass market हो जाते हैं but they sort of withered away and died in my opinion. I agree. And individually बहुत सारे boutique boutique salons हैं undoubtedly. High priced भी हैं, medium priced भी हैं, whatever. But वह brand उस तरह से नहीं हो सका जो कि Tony and Guy का एक चीज़ मैं उनको definitely कहूंगा कि the infrastructure, the corporate infrastructure that they created where वह लोगों को लेकर आते थे, वह उनको system में डालते थे. वह लड़का जो कि बोल सही नहीं सकता था और वह दाढ़ी का आकर literally कपड़े से सिर्फ shaving cream साफ करता था. वह style director level जाते हैं. मैंने पिछले दस सालों में होता देखा है और मैंने देखा है कि यार उसका career trajectory कैसी है और सारा. So the systems that they had clearly, you know, they it's a global system वह लेकर आ रहे थे. ऐसे ही. Why do you think, I mean if you were to compare that, why do you think previously brands have been unable to go to like 100 outlets. So,
यार उसमें देखिए आपने at the end आप जब volumes play में हो तो आपको bottom line पर volume certain amount of reach करोगे तो you will make the same amount of money अगर आप premiumization में हो और आप कम branches में हो. So वह जो game खेल रहे वह कह रहे अच्छा यार पंद्रह से बीस दुकान नहीं यह हमारा gap है but हम पंद्रह बीस में ही पांच हज़ार रुपया, साल हज़ार रुपया charge करके we are able to generate a good amount of money. ठीक है? वह एक इस तरह का gap है वह cater कर चुके में. तो हम क्या देखते हैं? हम देखते अच्छा gap कहां पर है? Gap अब वहां पर नहीं है. वह जैसे आपने बताया वह established है international SOPs लेकर आया हुआ है वह उस तरीके से उस चीज़ को cater कर चुका हो. तो इस side पर किसी ने उस तरीके से focus नहीं किया. Area तो मेरा per square foot profit और revenue जो है वह बढ़ जाता है as compared to anyone else who is doing this. जिसकी वजह से हमें maths side पर जाने का फ़ायदा है, हमें अगर हम ज़्यादा पैसे charge करने लग जाते हैं मगर मेरी locations कम हो जाती हैं that's a strategy that would not work for us because we are a primarily a product business. तो लोगों ने इस site पर क्यों नहीं देखा? इसलिए नहीं देखा कि again नई जो है Product की backing नहीं थी. की Like आप आप वहां पर basically subsidize कर सकते हैं for growth. Yes, yes. So very well positioned to do that right now.
I know you are launching a ventures bit. Yeah. Tell me a bit about that. Yeah, so
मैंने ना देखा कि मेरे पास infrastructure built है to distribution networks हैं अब मेरे products अगर सात सौ दुकानों में जा रहे हैं और मैं एक नया product launch कर देता हूं तो मैंने उसी network के through, अपनी distributors के through मैं उन्हीं सात सौ दुकानों में एक दूसरा product भी पहुंचा सकता हूं. Brand building के तरीके सारे वहीं है same playbook जो सारे brands follow करते हैं. आपने एक brand build करना है, आपने PR करनी है, आपने content बनाना है, आपने hook लगाना है. हां उसमें जान ज़रूर होनी चाहिए. It can't be mechanical. जिधर एक founder बहुत ज़रूरी हो जाता है. So मैं मेरे पास वह सारा infrastructure तो है. के दरमियान अगर revenue कर रहे हो that's the sweet spot for me. क्यों? क्योंकि उसमें आपका product market fit, आप achieve कर चुके हुए हो और उसके बाद आपको growth capital चाहिए. आपने you know systems चाहिए आपको so I come in and I sort of give those systems. At the same time there are certain categories that I am very interested in. जैसे कि मैंने आपको color cosmetic बताया, मैंने आपको female cosmetic side पर कुछ बताया. तो उस तरीके से भी I am partnering with brands but उसकी सारी सोच यहां से आती है कि एक house of brands I think build करने की ज़रूरत है और economies of scale पर जब हम यह सारी services को club करते हैं तो वह जो shade resources हैं वह जब आप सारे पर उसको लेकर जाते हो तो आपकी cost काफी ज़्यादा कम हो जाती है. So it's not just कि भई multiple brands करने हैं इसके पीछे unit economics है that makes a lot more sense. अब हमें अगर मैं brands के साथ बात करता हूं तो बहुत crazy level CFOs मेरे जैसे brands के पास नहीं है. जब वह crazy level CFO चाहिए तो आप afford ही नहीं करते ना. तो अब वह कैसे afford करोगे? वह आप ऐसे afford करोगे कि आपने एक पीछे CFO बिठाया हुआ है और वह सारे brands के अंदर चार पांच brands के अंदर Fractional CFO की तरह काम कर रहे sir. Yes yes yes. So इसकी PTO That ही
makes sense. मुझे यह बताएं कि your cosmetics का आपका interest भी है आपने उसके अंदर वह किया भी है but beyond cosmetics have you thought about कि यार मैं कुछ आगे पीछे
और भी areas को explore करता हूं. For sure. So अब cosmetics तो इसलिए है कि मेरे लिए तो you know मुझे उसकी supply side भी आती है cosmetics की. So मेरे लिए बहुत ज़्यादा easy हो जाता है. But I am exploring all sort of ideas. Product एक ऐसी चीज़ है जो cosmetic में मैं product में भी help out कर सकता हूं. मेरे पास सारे you know लोग हैं. तो एक जो चीज़ है जिधर मैं चाहता हूं कि founders खुद उसको take up करें वह product है. So product ही सिर्फ founder ने figure out करना कि वह क्या product है, कैसे बनना है Courier के साथ recon होनी है, pick pack ship होना है, warehouse में inbound होना है और इस तरीके से आपने माल लेकर जाना है. आपने offline जाना तो आपने distributors के through जाना है. आपको terms पता होनी है, क्या होनी चाहिए? आपने you know stock management करनी है. तो यह सारी चीज़ें हैं जो कि again we already have the infrastructure और founder जब इस चीज़ों में लग जाता है मैंने इस तरह की चीज़ों में बहुत time spend किया और मुझे लगता है वह time ज़्यादा है. तो अब हम इस तरह का मैं एक system build करके किया है जिधर मैं founders को actually
जो इस वक्त आपका current volume है. जी. Offline और online में कितना difference है? हां, What's the
अभी offline is about 60 to 70% off online और next Next of year quarter two पर हम offline को online beat करता देख रहे हैं. Again primarily Pakistan में all most transactions are happening offline तो हम यह देख रहे हैं हम इस तरीके से करें but यह चीज़ देखनी बड़ी ज़रूरी है कि हम क्यों कर पाएंगे? यह offline आप कह रहे हैं this is हां, यह जो offline है यह आप कह रहे हैं for retail plus 200 distribution
included. Self
distributions की बात कर रहा हूं. आगे हैं तो again वह depend करता है हम कितनी तेरी से model को figure out करते हैं, कितनी तेरी से हम partnerships कर पाते हैं तो it's still something that we are trying to figure out.
I feel like growth आपकी मैं जो होती देख रहा हूं वह मुझे salon और trade में ज़्यादा नज़र आ रही है. I feel like आपके business model के अंदर it would be kind of interesting but I would have my concerns about having an retail shop कि एक बंदा जो है वह beard oil या shampoo या वह लेने के लिए एक shop पर separately जा रहा है. मेरा touch point जो होगा वही होगा कि यार I I would consider these items grocery. नहीं तो उसमें यह है कि जो हमारे kiosk kiosks हैं एक Lake City में, एक packages में, एक Giga Mall में, एक गुलबर shapes हैं. अच्छा chaos makes more sense. Yeah. Because that's where you are exploring like आप basically लोगों को fresh
discover करवा रहे हैं. Discovery play. Yes. And it's sort of an experience as well कि consumer आ रहा है, वह देख रहा है, वह tester use कर रहा है. तो यह कोई बहुत sort of a marketing as well कि हमें ठीक है हम renew हां नहीं कर देते chaos I understand. मैं मैं तो shop खो सोच रहा हूं. Kiosk makes sense. हां हां हां. अच्छा जो आपकी सब जो online है उसमें अगर मैं distribution पुछ लूं KLI या non KLI. You have a number KLI. For किसी भी brand के लिए KLI is the market. अब थोड़ा सा even. What is the number for non KLI right now? तकरीबन होगा बीस पच्चीस percent. अच्छा. Non KLI. उसको अभी तक बढ़ा नहीं सके. वह बढ़ा है तो बड़ी interesting चीज़ है कि अब हम देख रहे हैं कि returns जो हैं businesses में e commerce business में returns बढ़ गए हैं लोगों के, return percentage बढ़ गई है. जब वह क्यों बढ़ी है कि जो tier two, tier three cities के लोग हैं वह adapt करने लग गए e commerce पर. They have now started shopping online but उनका अभी trust level भी नहीं है और उनको अभी उस तरीके से buying करनी आती भी नहीं है. So, हम यह देख रहे हैं कि अब consumer base overall बढ़ रही है इन cities की वजह से और आगे जाकर yes, इधर impact आ रहा होगा but मुझे फिर भी समझ आती है यह जो brands हैं यह KLI specific brands हैं. अब salon side पर जब हम जाते हैं तो फिर yes we can definitely get into these tier two cities but major जो हमारी branches होंगी वह KLI में ही exist करेंगी.
For the short term, मेरा जो thought है ना और मैंने अभी इस season में मैंने I spoke to Price Oy, I spoke to Sentence Stories, मंटू and a lot of these are obviously e commerce और e commerce first, right? Sentence Stories तो आप काफ़ी उन्हें retail site के ऊपर 40 kiosks में चले गए and they're huge ना. Yep yep. But still they they have the DNA of a of a online brand. Mhmm. मुझे मुझे जो इसमें सारी thought में वह होता है, वह यह होता है कि यार, yes, KLI is huge because it's an existing customer जो कि और और spendable वह ज़्यादा है. लेकिन वहां पर एक यह मतलब यह है कि वहां का customer जो है ना वह बहुत rapidly outgrow करता है. तो अगर उसका एक certain price point जैसे ही बढ़ता है या उसका वह बढ़ता है तो वह फिर दिमाग में ना है नहीं. वह कहता है मैंने international brand try करना ही करना है और फिर somehow गुजराव वाला, मुल्तान यह वह, यह लोग मेरे हिसाब से e commerce में यह zero consumer से यह direct consumer market में आए हैं और इस consumer market के अंदर जो पाकिस्तानी brand जिसको वह interact कर रहे हैं वह lifelong brand potentially वन सकता है, right? Mhmm Again, in many ways Pakistan I would say कि consumer consumerism में तीस चालीस साल पीछे है and it's going to follow very similar trajectories that global brands have followed in the West and elsewhere. बिल्कुल. And therefore एक short term strategy है जो कि KLI है. पैसा आपको KLI निकालकर देगा. While और यह actually मेरा मेरे लिए बड़ा एक interesting thought भी मुझे उमर नहीं दी थी at one point where he was like you know like these this is these are the second year cities are where I want to make sure कि people remember me as a brand because for them it will be the first time that they will go to like go from unbranded China to an actual you know standardized brand. Brand के concept यह है ना standardized जो चीज़ें जो expected है, कोई bargaining नहीं है, यह नहीं है वह नहीं. Mhmm mhmm. तो मुझे मुझे बस यह होता है कि I feel like brands should have a very core focus in terms of while the returns might not be there in the short term. You have a core focus in really deploying themselves in in in second year because I feel like कि वह एक long term investment है जो कि एक दुबारा वहां बस गए ना तो वह फिर आप वह वाली cities आपको तीस चालीस साल तक नहीं छोड़ेंगे अगर आप वहां पर अच्छे से बस बस गए और वह it's all a matter of who goes there first. ऐसी है, ऐसे ही. अच्छा देखो आप जो brand है ना वह सिर्फ मतलब आप अगर value for money दे रहे हो I completely get your point कि you know लोग aspirational
ज़िंदगी गुज़ारना चाहते देखते अच्छा यार मैं इस ऊपर कैसे जा सकता हूं? क्या कर So as a brand KLI में भी आप अपने आप को as an aspirational brand position कर सकते हो and that's what we are trying to do. At the same time there is a huge opportunity in tier two markets. ठीक है? वहां पर आप इतनी ज़्यादा branches नहीं खोल सकते but वहां पर competition ही नहीं है. तो हम दोनों चीज़ों को side by side लेकर चलना चाह रहे हैं but आपने देखना है कि जैसे imported है, imported buyer पहले चीज़ आती है जब फिर Pakistan में आती लोग कहते हैं कि क्या बात है? So starting off we have to be in KLI. KLI के बाद जब आप tier two में जाते हो तो आप as a brand आ रहे हो और जो आपने point बताया कि ऐसे नहीं है कि KLI में आपका business tough हो जाता है. आप अगर वहां पर भी as a true aspirational brand अपने आप को build कर पाते हो और value for money दे रहे हो. उसमें आपसे पैसे नहीं आते हैं. आप अगर हज़ार रुपए में अच्छा product दे रहे हो उसको सारी जो चीज़ों को आप club करते हो तो that's value for money और वह I
am very sorry. I understand वह बहुत interesting play है आपका. आपने कहा कि एक तो ecosystem play है और अब दूसरा आपने बोला कि community build कर रहे हैं ना essentially. When when you're going for memberships, then you're basically creating a certain loyalty. Yeah. नहीं, right? So, a way loyalty है. मुझे एक बात यह बताएं कि you mentioned this earlier. You are getting into perfumes category as well. And I know आज profit magazine पर भी आया हुआ है perfumes is a huge category. It's very rapidly growing. What's your thought about getting into that? And I again cosmetics है तो it's a logical expansion but what did what were your thought and how are you hoping to position that? सही है. क्योंकि और इसकी मिसाल मैं इस तरह से दूंगा कि for एक वह cosmetic brand वाला perfume है so वह body वह निकलता है body spray फिर वह mist और फिर वह perfume पर जाता है but it's much more like daily wear And then you have the luxury and designer category, right? Which I feel like is much more difficult in your case if you expand your brand around that. But if more if you're going for more daily wear, more affordable, standardized,
that would make a lot more sense. What's your thought in terms of that and how are you launching that? When's that coming out? So, इसको as a daily way और affordable ही लेकर चल रहे हैं. Again, we have a lot of people coming in. हमारी दुकानों में भी आ रहे हैं, salon पर भी आ रहे हैं. तो अब हमें है कि यार यह एक तरीके से जो हमें rent पड़ रहा है, यह हमारी ad cost है. Perceived at a higher price point है. उससे बहुत ज़्यादा आपको further फ़ायदे मिलने लग जाते हैं. जो आपकी fixed cost है as a percentage of total sale वह diminish होने लग जाती है. So perfume हम solely इसलिए launch करें कि हम अपनी AOV कैसे बेहतर कर सकते हैं? AOV बेहतर करते हैं, आपकी shipping cost तो वही है. अगर आपको जो shipping cost है divide by AOV आपने करना है per order आपकी total जो भी order value थी shipping cost को divide किया तो जब हम AOV अपनी बढ़ा लेते हैं तो हमारी जो cost है as a percentage वह काफी ज़्यादा diminish कर जाती हैं which is why we are doing this. तो हमारा जितना भी product है सारा कुछ है it's a mix of you know fashion, functionality and sort of कह लो के essentials. What's the price point जिसके ऊपर perfume हो? हम इधर सोच रहे हैं तकरीबन तीन हज़ार से पैंतीस सौ पर इसको launch करें. 50 ml? 50 ml.
कितनी
types के launch हो रहे हैं अभी? So अभी हम एक ही कर रहे हैं. It's a pilot for us और it's going to be limited So men's grooming भी आप एक you know men's grooming category में आ गए हो तो वह आपको फिर सारी levers इधर देखने पड़ते हैं. अभी आप अगर देखोगे तो stand alone brands होते हैं. Perfume का brand यह लदा है, shampoo का brand लदा है, face wash का brand लदा है. यह imported product है, यह यहां पर बिक रहा है, यह यहां पर बिक रहा है तो हमने हमारी target audience के हिसाब से यह price point रखना है.
मुझे यह बताएं कि
यह आप locally produce करवा रहे हैं? Locally. जी locally source करवा रहे हैं? जी जी जी. Fragrance mostly जो है वह import होती हैं. हमारे products इतनी सारे put together करते हैं ना वह भी हिमानी है और इस तरह के different हैं तो you have a local partner on board who is managing all of हम पहले से deodorants कर रहे थे तो we know how to produce sense. Deodorant भी एक तरीके से perfume है. So we have a non gas deodorant और उसमें क्या होता है कि perfume में अगर scent की percentage let's say पच्चीस percent है तो deodorant में it's around 10%. So दो puffs या ढाई puffs of a deodorant is equal to a perfume. तो that's also something very interesting कि हमने realise किया कि जो लोग non gas deodorants use कर रहे हैं they use it as a perfume. Lot of people जो perfumes नहीं afford कर सकते हैं वह खरीदते और वह अपने कपड़ों पर लगाते हैं. वह उसको as a body spray नहीं treat कर रहे तो वह हमारे पास पहले किया पर बिल्टी बिल्टी तो अब हम उसको percentages को बढ़ाकर एक bottle form में लेकर जाकर as a perfume launch कर रहे हैं.
Makes sense. In terms of tech tech, I see that your website has like tremors और intimate category भी है और और चीज़ें भी हैं where you basically third party products आप बेच रहे हैं कि यार एक same बंदा आ रहा consumer आ रहा है उसकी यह demands हैं तो उसको और क्या क्या चाहिए हो सकता है तो मैं उसके अंदर वह order value बढ़ा दूं. Did you think about क्योंकि again mobile phones में लोग किस्त में आ गए, headphones में आ गए. Technically ना यह जो consumer electronics की categories हैं for the most part, इसमें अब बस brand की value ही रह गई है. कुछ वरना वरना China हर चीज़ मतलब वरना आपके blenders, blenders, home electronics वग़ैरह यह same है. They're all the same. They're and you saw that कि वह orient तो this तो that they all came in and they all basically are just sourcing from China And they're just saying कि यार हमें इस shape में कर दो और फिर उसके ऊपर हमारा यह नाम डाल दो और उसमें एक, you know, assembly की tax break लेने के लिए एक assembly की line बना दो and we're able to do that. तो I'm I'm curious कि did you think about कि ok, can why why not get into electronics as well? And because I'm quite certain if there is a 7,000 rupee trimmer, Phillips का जो that's available on your website, I I would argue कि that this can very easily be brought down to 3,000 or 4,000 if sourced from China and the premium is just you know you keep the premium rather than letting it go to Phillips and three distributors on the in the supply chain. बिल्कुल बिल्कुल. तो यार हम हर चीज़ फ़िलहाल नहीं कर सकते. हमारा अभी जो muscle built है वह for cosmetics है या इस तरह के products में है. हम इस चीज़ मेरा नायक सवाल यह आने वाला था कि for example someone is watching this and he is thinking कि यार मैं एक और headphones का brand बनाता हूं China से मंगवाकर जो कि चार और exist करते हैं. तो maybe he can think about कि ok what if I just do like a small experiment of consumer electronics and then I reach out to you and say कि listen why don't you list mine and
you know. For sure, for sure. तो हम कर भी यह रहे हैं. हमने देखा, हमने देखा, हमने बड़े लोगों ने कहा तो market place बना दो for men. कि जो चीज़ें हमारी audience के साथ resonate कर रही हैं उन चीज़ों को हम लेकर आ सकते हैं. I think वह the the the right word that someone used,
price were used, managed marketplace. So you don't just randomly put out like हर किसी का माल जिसका trust issues है. You basically vet every vendor who is bringing in a product and making sure कि उसकी quality वह. Is that वह
तो है ही है but हम product categories किसमें हमने जाना है और क्या क्या यहां पर रखना है? हम उसको भी बहुत selective है सकते हैं. So what I meant was कि हम इस तरीके से Right-right-right-right. Selective as compared to a pure marketplace play.
Makes sense. But at the one hour forty minute mark I am going to wrap this up. इब्राहिम I am going to ask you a question. I ask all of my guests and I know that you know you went out to study. You go out to, you know, explore the world as well. But you choose to remain in Pakistan and do business in Pakistan. I'm curious, having seen ups and downs in business otherwise as well, how do you see Pakistan twenty five years from now knowing what you know now, seeing what you've seen without any ifs and buts. If we do this then Pakistan will be like this. Just extrapolate what you see right now and give me a sense of Pakistan, you know, twenty five years बाद कैसा होगा? Yeah so I feel like कि hope
हमारी जो हमारे से बड़ी generation है उसमें बहुत ज़्यादा थी और nineteen forty seven से हम आगे से यही सोच रहे हैं Pakistan बेहतर होगा, बेहतर होगा but you know Pakistan बेहतर नहीं हुआ. Pakistan नीचे ही जाता जा रहा है. So अगर हम historical analysis पर बात करें तो मुझे नहीं समझ आ रही है कि हम कैसे इसको बेहतर कर रहे होंगे मगर अगर आप current हालात देखें तो yes indicators ऐसे हैं जिधर हमें consumer side पर भी लोगों को हम देख रहे हैं grow करिए, हमारी stock market भी grow करिए तो current अगर मैं scenario को तो देखूं तो आगे समझ आ रही कि यार हम बहुत बेहतर हो जाएंगे. But I feel like यह एक चीज़ throughout पिछली generations जितनी भी थी वह सारी भी यही सोचती नहीं है. तो मैं a lot of times यह कहता हूं कि यार मैं अभी उन्नतीस साल का हूं तो मैंने ऐसा क्या देख लिया या कर लिया जितना मैं आकर बेहतर बता सकता हूं. मेरे जितने भी बड़े थे वह obviously पचास पचास साल के experience हैं और वह भी अगर यही सोच रहे थे और उसके बाद वह चीज़ उस तरीके से नहीं हुई तो I feel like जब तक हम अपने fundamentals को और way of running the whole thing को change नहीं करते तो यह चीज़ें सिर्फ मुझे temporary नज़र आती हैं. तो मुझे उम्मीद ज़रूर है कि as a country we are able to you know actually come up with ways and solutions but again you are not in Pakistan, you have moved to The US, पहले Dubai चले गए. Not that that's wrong but हमारा इतना अच्छा जितना भी talent है वह buyer चला जाता है. तो मुझे नहीं लगता कि जब तक हम इन लोगों को value करेंगे और इन लोग को यहां पर रोकेंगे या हम कोई इस तरह की policies लेकर आऐंगे जिधर ये चीज़ें ना हों तब तक हम grow कर सकते हैं. हां ठीक है temporarily dollar भी controlled है, stock market भी grow कर रही है but you know कोई ऐसी policy क्या हम लेकर आ रहे हैं या ऐसे कुछ changes कर रहे हैं जिसकी वजह से हम देख रहे कि यार आगे जाकर चलेगी. हां ठीक है startup culture है, fancy चीज़ें अब हमें you know दिखने को मिल रही हैं but वह fancy हैं. You know business तो पहले भी चल रहा था, textile पहले भी चल रही थी. हर किस्म के businesses चलते हैं. हां, new businesses आ गए हैं but क्या वह उस तरीके से grow कर सकते हैं या will these be just other SMEs जो आकर बस यहां पर you know अपनी बस familyओं का और चीज़ें कर रहे हैं. तो I feel like historically अगर देखा जाए तो मैं नहीं बहुत ज़्यादा hopeful कि आगे जाकर hopeful तो मैं हूं but मुझे नहीं नज़र आता कि जब तक राष्ट्रिक changes होंगे. Risk आप ज़्यादा देख रहे हैं. Yes yes.
Makes sense. इब्राहिम भाई, thank you so much for coming in and sharing all that insight. You've created a phenomenal brand and I wish you all the best. I'm super excited about the salon thing by the way. I think there's incredible growth opportunity there. So I'm excited to see where that goes and thank you so much for taking the time out. Thank you so much, मुसंबित. Thank you. God lucki. And for all of you guys, let me know अगर आपने दारी mood से कुछ खरीदा है, नहीं खरीदा, अगर नहीं खरीदा जाकर खरीदे, खरीदा है तो how was your experience? What's your feedback on their products? What's your thought on everything that we've discussed in the new lines that they're getting into? आपको इनका potential कैसा लगता है आने वाले वक़्त के अंदर? Is there anything that they're missing? Let me know in the comment section below. But nonetheless, this was सैयदिमा ज़मेला संजय दी. You're watching thought behind things. Thank you so much for watching, I'll see you in the next one.
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with Simon Dixon
Simon Dixon argues the American empire isn't collapsing — transnational capital is deliberately unwinding it, and Pakistan's military has become its leverage in the transition.
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52:45 Jun 9, 2026
How Asad Mehmood landed Mattermost from Pakistan before A levels
with Asad Mehmood
Asad Mehmood walked into Mattermost before he had A levels, crossed two million dollars on Upwork, and now runs a design agency from Pakistan. He sat with Muzamil to lay out the framework underneath it: become undeniably good, then become visible, then sell outcomes.
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59:04 Jun 5, 2026
A 22-year-old Pakistani's road map to space by 2050
with Hassan Mossin
Hassan Mossin, a 22-year-old Pakistani astrophysicist training with the International Institute for Astronautical Sciences, walks Muzamil through the next twenty-five years of space — commercial stations by 2030, a lunar base by 2032, and why the bottleneck isn't food or oxygen, it's energy.
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