Thought Behind Things · Mar 10, 2025 · 1:07:02
Why Ronin's founder bet on a Pakistan-built consumer brand
Jahangir Munawar, founder and CEO of Ronin, walks Muzamil through the journey from a CA dropout running a mobile shop to manufacturing six million consumer electronics devices a year in Pakistan — and why he refuses to move the business abroad.
with Jahangir Munawar
11 min read
A CA dropout who could not sit still
The episode opens with Muzamil introducing his guest as someone he had only recently learned about — through an episode by Irfan Junejo and Junaid that visited the factory floor. The numbers got his attention: more than six million devices produced in Pakistan every year, and roughly a 60% share of the country’s consumer-electronics segment. The guest is Jahangir Munawar, founder and CEO of Ronin.
Jahangir’s first move is to dismantle the founder mythology that usually opens these conversations. He is, by his own description, a CA dropout. The plan, set largely by his family, was a chartered accountancy qualification followed by a respectable job. While he was studying, he started helping at his father’s mobile-phone shop part-time. What he saw there was a business being run conventionally, with obvious gaps. He identified the gaps, filled them, and watched margins and growth improve. That was the moment the plan changed. “Mujhe hamesha lagta tha ke sky is the limit,” he tells Muzamil. “I could do anything. I just needed someone to give me the chance.”
He went through five or six different businesses before anything stuck. A stint in the Jodia Bazaar wholesale market. A stock-market run, funded by his mother selling her gold bangles, that ended when the Benazir Bhutto assassination crashed the market and wiped out the investment. None of it dented the underlying conviction.
The trip to China that taught him to bootstrap on principle
Later in the discussion, Jahangir describes the period that, in his own telling, made him into an operator rather than just an entrepreneur. He was sent to China on a sourcing trip with limited capital and a long list of doubts from his father and the bank. How would they offer credit when the business ran on cash? How would they honour warranty claims without being flooded with returns? Would unfamiliar product categories even sell?
What he does not share publicly until this conversation is what the trip actually looked like. “The room I lived in was about the size of a washroom,” he says. He ate one meal a day instead of three so the capital would stretch. He was in the market from morning until night for the full twenty-five days. He came back having proved the model in three months — credit, warranty, and all.
That experience hardened a view he returns to throughout the conversation: marketing is downstream of product. “A marketer, no matter how good, can sell your product once,” he tells Muzamil. “The second time, the product itself has to have life in it. Otherwise nothing moves.” From 2016 onwards — when Ronin was founded — every rupee of incremental investment went into product quality, not into ad budgets.
Why Ronin exists at all
The trigger for Ronin came on a separate trip, this one to the United States in roughly 2016. Jahangir spent two months looking at how the American consumer-electronics shelf was organised. Multiple brands, real quality, genuine choice. Then he came home and looked at the Pakistani shelf. Variety existed, but everything on it was cheap and low-quality. There was no brand a Pakistani consumer could reach for and trust.
That is the gap Ronin was built to close. Initially the products were sourced from China and rebranded — and Jahangir is candid that the early Chinese supply chain came with its own problems. “If the product said 30,000 mAh on the label, you would actually get ten thousand inside. Sometimes five.” Demand was strong, but supply was unreliable, and Jahangir realised the brand could only ever be as good as somebody else’s factory. That dependence is what eventually pushed him into manufacturing in Pakistan.
The name itself is deliberate. Ronin is a Japanese term for a warrior with no master — independent, not bound by convention. Jahangir liked the framing because it described how he wanted to operate. “Hum bhi aise hi the,” he says. “Conventional cheezon ko question karne wale.”
Building the factory — and changing how a production floor treats people
When Muzamil asks what it actually took to build a Pakistani factory from scratch, Jahangir does not lead with machinery or capital. He leads with the production manager.
The first manager Ronin hired came out of conventional Pakistani manufacturing and treated the workers the way he had been taught to treat workers. “It did not look like he was dealing with human beings,” Jahangir says. He replaced that approach with a simple rule: the workers are people, and they are treated the way the company treats its partners.
The output, he argues, speaks for itself. Three separate Chinese delegations visited the factory in the two months before this recording. They were not, Jahangir says, polite. “They were literally shocked. They said they are going to replicate our quality checks, our environment, and our culture in China.” For a Pakistani consumer-electronics founder to describe Chinese visitors as students rather than teachers is, in this conversation, the headline moment.
The operational lessons that sit underneath it are simpler than the founder mythology suggests. Workers are easy to hire in Pakistan. Most of the raw resources are locally available; only certain inputs still come from China. Suppliers were the early bottleneck, but as the local industry has matured, that gap has narrowed. The blocker is rarely capability. “The day you start seeing workers as people like yourself,” Jahangir tells Muzamil, “their output starts coming out at full capacity.”
What “made in Pakistan” actually means at Ronin today
Ronin runs more than 150 SKUs, with most volume in audio. During the recording, Jahangir shows Muzamil a smartwatch that has not yet launched, assembled in Pakistan. He is precise about the language. Assembly, today, means components are imported and assembled, tested, and quality-checked locally. Manufacturing is the longer arc — and Ronin is already moving up it. PCB design, he confirms, is now being done in-house. “We will dictate to China what kind of PCB we want,” he says. “We will not take dictation from them.”
The factory runs eighteen-hour shifts and produces more than six million devices a year. Warranty is offered on the products — something Jahangir claims Ronin helped introduce to the Pakistani consumer-electronics category — and the warranty exists precisely because the product is built to honour it, not as a marketing prop.
Muzamil pushes on the competitive logic. Smartwatches are not stationery. The category is genuinely contested between Shenzhen, Silicon Valley, and a hundred other brands worldwide. Why pick the hardest version of the fight? Jahangir’s answer is short. “I believe we are capable enough. If you ask me to build a rocket, I will build it. The question is mindset.” He concedes one external constraint, however — that Pakistan’s government does not yet extend the kind of structural support that neighbouring countries offer their local industries. That, he says, is the only real flow.
The case for doubling down on Pakistan
The middle of the conversation turns to the question Muzamil keeps coming back to in his economic episodes: why stay? The last few years in Pakistan have included a near-default narrative, currency stress, and a steady drumbeat of industries either shutting down or shifting operations abroad.
Jahangir does not flinch on the answer. “Even when the whole world was saying Pakistan is about to default, we were running aggressively. We were not minimising.” He sees the next phase clearly. With tariffs intensifying on China, distribution-ship approaches from other countries have already been arriving for the last two to three years. Ronin’s policy has been to serve the Pakistani market fully first, and then move toward export. That moment, he tells Muzamil, is now close. The brand’s stated objective is global recognition of Pakistan in the tech-product category.
He is sharp about the moral framing too. People have told him to move the business out. His reply: “If my vision is to make Pakistan dominate globally, what would I achieve by leaving Pakistan to do it?” He recounts conversations with Pakistanis in their fifties and sixties in the US who, when he asked them honestly how their lives had turned out, told him with tears that they regretted the move. Their children, raised abroad, had no intention of coming back. “Pakistan se behtar mulk Pakistanion ke liye koi nahi hai,” he says — there is no better country for Pakistanis than Pakistan.
Employee benefits as operating philosophy, not gimmick
Muzamil pushes Jahangir on Ronin’s employee-benefits programme, which he had heard was unusually extensive for a Pakistani manufacturing operation. The standard pushback in local industry is that workers are not ready for benefits — give them an inch and they take a mile. Jahangir’s response is built on what he calls a “win-win philosophy.”
His argument is structural. A long-term relationship — with an employee, a supplier, a distributor, or a consumer — only holds if both sides benefit. If the organisation grows but the employee does not come along, the relationship has no future. He also makes a quieter point about what most professional lives actually look like. After education, a person enters the workforce, starts balancing work and family, and slowly loses contact with the passions and hobbies that made them who they were. Ronin’s benefits exist, he says, so that an employee can hold on to those things while still doing the job.
The reported result is retention. By his count, fewer than five solid-reason departures across his organisation’s history — versus the fifty or so a comparable operation might see. “These employees are our partners and our asset,” he tells Muzamil. “The longer they stay, the easier our mission becomes.”
The talent question — and what universities need to add
Muzamil raises the standard critique of Pakistan’s labour market: that the country has human capital but not talent, because the education system does not produce employability. Jahangir broadly agrees, with one important nuance. For factory-floor workers, he sets a minimum baseline of matric — partly so they can grow into officer-level roles over time. He explicitly notes that Ronin also hires below that bar, including workers who completed only class six or eight, because he believes the company has a responsibility to contribute to society to the limit of what it can absorb.
On universities, his diagnosis has two parts. The first is practical exposure. Graduates have read the theory, but they cannot relate it to practice. They have not seen the thing the textbook is describing. The second is vision. “If you do not know where you have to reach,” he says, “you will not put in the effort to reach it.” Add practical exposure and vision-setting to a Pakistani university degree, and the country’s talent gap shrinks dramatically.
Muzamil offers the standard counter from the university side: industry has to open the door. He suggests a model in which a company like Ronin tells a university which research areas matter to it, supervises final-year projects externally, and absorbs the output. Jahangir agrees immediately. “It is a win for us, and it is a win for them. Any time it is win-win, it works.”
Gen Z, respect, and the one-and-a-half-year rule
Muzamil closes the substantive arc of the conversation on the generational question. Gen Z employees are widely described as harder to manage — distracted, short-termist, attached to mental-health framings their elders did not use. Jahangir does not dismiss the framing, but he reframes the management problem. Previous generations, he says, came in for the package and the pay. Gen Z employees come in for respect, environment, and the opportunity to prove themselves. Organisations that give them open ground get the capability that is genuinely there.
He has one piece of advice for the employees themselves. Quitting at two or six months — a pattern he sees regularly — produces no learning. The honest minimum, in his view, is a year to a year and a half in a first role. That window is what allows both the organisation and the employee to compound something out of the relationship.
By the end of the conversation, Muzamil names the larger point explicitly. The reason to tell Ronin’s story is not Ronin. It is so that ten more founders, in ten more categories, do what Jahangir has done. He marks the timeline — fifteen years of journey, ten years of the brand, a 2018 IMF cycle, COVID in 2020, another economic crisis in 2022 — and notes that the business has held through all of it. That is the point of the episode.
Full transcript
सामरन, ख़पतिनोज राज. Welcome back to another episode of Thought Behind Things. आज एक बहुत ही ख़ास मेहमान हमारे साथ मौजूद है. इनका मुझे पता लगा मैंने recently देखा इरफ़ान जुनेजो और जुनेद भाई ने एक episode की थी इनकी factory visit करके and थोड़ा सा जब मैंने जांचा तो पता लगा कि they're doing right now 6,000,000 plus devices every year. Pakistan में manufacture कर रहे हैं. 60% गाले बन इनका market share है इस वक्त पूरी जो यह आपकी consumer electronics की जो market segment है. But more importantly आपको पता है मैं multiple times Pakistan की economy के बारे में भी discussions कर चुका हूं. बार बार बात होती है कि जी हमें manufacturing करनी है, हमने locally produce करना है, हमें आज हमारे साथ मौजूद है जहांगीर मुन्नवर साहब who is the founder and CEO of Ronin. Sir, thank you so much for being part of the show. Thanks for inviting me here. जहांगीर भाई, conversation मैं start करूंगा. मुझे थोड़ा सा पहले यह बताएं कि आपकी early life और किस तरीके से क्या कुछ हुआ before you started drawn in?
मैं start से अगर आपको बताऊं अपने बारे में तो मैं basically CA dropout हूं. मैं CA की education कर रहा था और उसका जो objective था वह यही था कि CA करके कोई अच्छी job हासिल कर लेना. घरवालों की तरफ से तो यह size किया गया था. तो CA के दौरानी मैं अपने वाले से अब creator की shop थी, outlet की shop थी. वहां पर भी जाया करता था part time में. अच्छा की shop थी वह? Mobile phone की. अच्छा. जी. तो वहां part time में जाया करता था. तो जब वहां पर गया तो मैंने देखा वहां काफी conventional तरीके से dealing हो रही थी और काफी gaps नज़र आए मुझे. तो जो कि gaps मैंने फिर identify किए और उनको fill किया तो उससे profit और margin increase हुआ, growth हुई. तो मेरा interest stable अपना start हो गया तो फिर start की थी मैंने अपना वहीं से journey और दो तीन और जब बल्कि पांच छह और अलग अलग businesses में मैं गया था. उसमें से जैसे जो जुड़िया बाज़ार में गया, stock market गया और मेरी वालता ने सोने की चूरी थी ना उनके पास वह बेचकर मुझे investment दी थी. अच्छा. और वह investment में लेकर गया था stock market में भी. तो unfortunately फिर वह बेनज़ीर का incident हुआ था. आपको पता होगा. तो उसमें फिर वह market crash कर गई और मेरी जो investment थी वह भी almost शादी हो गई. तो फिर यह journey continue रही यहां से. और बस मुझे हमेशा ऐसा लगता था कि मैं मतलब मेरे लिए जो है ना वह sky is the limit थी. मतलब मैं कुछ भी कर सकता हूं, बहुत कुछ कर सकता हूं बस मुझे कोई है. जी बिल्कुल यह आपकी बात बिल्कुल sofisous सही है. अब मैं आपको यहां पर मतलब एक अलग तला पर थोड़ा सा कम ही बताऊंगा आपको कितना यकीन होना चाहिए. आपको एक इसमें एक और चीज़ add करूं कि दो हज़ार छह में I guess मेरे वाले साहब आज पर गए थे और आपको पता है कि वह वहां पर मतलब यह होता है कि पहली पहली नज़र तो खाने काबा में पड़े और जो भी पहली दुआ करते हैं तो वह कबूल होती ही होती है.
सात आठ में यह try किए. जी. क्या moment था जिसमें that क्योंकि retail
and manufacturing में ज़मीन आसमान का था. जी बिल्कुल बिल्कुल ऐसा ही है. अच्छा इसमें जो है ना काफी business try किए हैं जैसे बताया आपको लेकिन वह successful नहीं हो सके. जिद करके मैं चले तो गया. लेकिन जब वहां जाकर जो stories या जो treasuries जो हुई मेरे साथ मतलब लेकिन वह मैंने किसी को से share नहीं की. अच्छा वहां क्या हुआ कि limited investment थी, limited capital था. अब purchasing भी करनी थी, पैसे भी बचाने थे और उसमें profit भी करना था और profit करके अपने आपको proof करना था ताकि next time वह दुबारा मुझे भेजें. तो मैं मतलब इतना सा छोटा सा room आप समझ लो एक हमारा washroom जितना होता है उससे थोड़ा सा उसके बराबर का room उसमें उस room में मैं रहता था क्योंकि मुझे पैसे बचाने थे. खाना मैं तीन time की जगह एक time खाता था और वह भी इतना limited मतलब इतना पच्चीस दिन की abilities, skills develop काफी अच्छी हो गई थी क्योंकि मैं सुबह से रात तक market में होता था. अच्छा अब मैं बड़े अच्छे अच्छे items, products लेकर Pakistan बेच तो दूं. लेकिन और मैंने तीन महीने में अर्णब देला वह भी proof करके दिखाया और तीन महीने में मैंने अच्छा उसमें क्या conditions, क्या doubts थे मेरे वाले साहब को और मैं bank और सबको कि सबसे पहले doubt था credit, उधार कैसे देंगे? क्योंकि हम cash पर काम करते थे. उधार देंगे लोग पैसे लेकर भाग जाएंगे. फिर था warranty कैसे देंगे? Warranty देंगे तो लोग तो सारा कचरा भेज देंगे. तो और फिर यह दूसरे item unique item कैसे sale होंगे? Duties mobile phone की बहुत high हो गई थी. अब सारा business divert हो गया था smuggling के ऊपर और वह भी एक limited business होता फिर आप smuggling के through मंगाओगे कोई भी चीज़ तो फिर आपको एक limited limitation आती है और मैं limited बस मुझे नहीं मराता. मैं बोलता मैं कौन limited आप काम दो, मैं growth growth करके दिखाऊंगा. तो उस वह फिर हमने उसके बाद फिर अपना brand बनाया था mobile phone का. अच्छा. Stone के नाम से. जी. Interesting. और उसमें मैंने ऐसे futures launch किए थे कि उस वक्त लोगों को digest नहीं हुए क्योंकि दो हज़ार छह और सात की जब मैं बात कर रहा हूं, दो हज़ार सात या आठ में समझता हूं आठ, हां. तो उस वक्त messages बाद phone का जमाना था. ठीक है? और messages जो आते थे ना वह एक message आता था. फिर आपने अगर दुबारा message किया तो वह एक अलग नाम अलग दुबारा message आएगा कि तीन बजकर तैंतालीस minute पर यह message आया. मैं उस वक्त conversation लेकर आया था. लेकिन lack of investment या lack of capital की वजह से हम उसको awareness नहीं दे पाए. Marketing नहीं कर सके. लोगों को समझा नहीं पाए कि हम क्या लेकर आएं? तो वह फिर नहीं चल पाया था. तो फिर उसके बाद फिर हम mobile phone गए. Sir इसमें shift हो गए थे. अच्छा उसके बाद जब वहां shift हुए तो वहां पर normal काम कर रहे थे normal brands में. तो उस वक्त इत्तफाक़ हुआ मेरा USA जाने का. अच्छा मैं जब USA गया तो मैंने दो महीने वहां पर as a एक tour tourist था. तो जब मैंने वहां पर देखा तो वहां पर काफी options मौजूद थे mobile accessories के अंदर या दूसरे brands के अंदर भी. मतलब अच्छे options quality products available थे और consumer के पास बहुत सारे options थे कोई भी choose करें. लेकिन जब Pakistan को देखा मैंने तो वहां पर तो कोई options ही नहीं थे. अगर जो भी options तो variety of options यहां भी थे Pakistan में लेकिन सारे cheap quality और low low quality के थे. तो उस वक्त mind में आया कि हम भी ऐसा कोई brand launch करें क्योंकि पाकिस्तानी जो है वह भी reserve करते हैं अच्छी quality के products. तो उस वक्त फिर हमने इसको start किया था रौनक को. अच्छा. दो हज़ार सोलह में. Interesting,
interesting और उस time पर यही हो रहा था कि आप वहां से बस basically माल उठा रहे थे, उसके ऊपर branding रहे थे,
जो product अगर mention है तीस हज़ार MH power bank तो अंदर दस हज़ार MH का आपको power bank मिलेगा. इस तरह की चीज़ें चली थी या पांच हज़ार MH का मिले. तो वह भी बहुत challenges आए थे हमको वहां पर. हुआ यह कि जब China गए तो वहां पर लेकिन हमने अपने operation aggressively उस वक्त भी run किए गए और demand बहुत थी. अब demand थी लेकिन supply नहीं थी. तो उस वक्त realize हुआ कि हम तो dependent हैं और dependent और मैं मैं चाहता कि हमेशा हमारा मुल्क है हम independent रहे. लेकिन शायद मैं समझता हूं कि एक mindset का या एक एक एक वह थोड़ा सा फुकदान है. Marketeer क्या कर सकते हैं? Marketeer कितना भी अच्छा marketer हो पूरा Pakistan का नहीं पूरी world का वह आपकी product को सिर्फ एक दफा sell कर पाएगा. Second time नहीं, second time product में जान हुई तो बिकेगा. तो यह चीज़ हमको समझे start से ही समझे. तो हमने अपनी हमेशा start से लेकर सोलह सोलह से लेकर अभी तक सिर्फ हमने अपनी quality पर अपने product पर invest किया. हमने marketing पर invest नहीं किया. क्योंकि marketer कितना भी अच्छा expert होगा वह आपकी product में जान अगर नहीं है वह कुछ नहीं कर पाएगा.
में let's say iPhone की factories में ऐसे हो रहा है या you know really top of the जी बिल्कुल, line उस तरह से. How was that? I really want to understand because I am sure उसके भी challenges आए हुए होंगे कि जब कि talent काम कर रहा है या नहीं कर रहा, technology की assembly, technology की manufacturing का तो experience भी नहीं है Pakistan के अंदर. तो first run me through कि जब आप पहली दफा गए हो रहे हो आपने कहा कि यार अच्छा आप factory बनाएंगे, machineएं लाएंगे, machineओं को deploy करेंगे, बंदा उस पर बनाएगा. This is not an easy ask, right? जी बिल्कुल ठीक किसी हुआ. Step by step यह हुआ क्या? किस तरह से challenges आए? क्या like tell me the story behind the factory. हां, मैं आपको बताऊं इसकी stories तो
passion तो था कि भई factory लगानी है यहां पर अब क्योंकि इसके बगैर हम ना हमारी growth है ना हमारी nation की growth है ना. तो जब start से मैं अगर आपको सुनाऊं तो सबसे पहले अगर हम बात करें तो हमने workers hire किए. फिर protection manager hire किया. तो जो challenges थे वह थे machinery, workers, technical staff. ठीक है? फिर maximum output और फिर quality को maintain करना. ठीक है ना? तो start से अगर हम चलें तो workers के बारे में hire किए और फिर production manager hire किया कि भाई इस तरह से उनको guide करो और इस तरह से काम करो. तो मैं mindset के बारे में बता रहा हूं आपको. वह change करना हमारे star से ही motor है, mission रहे और हमारे ध्यान करते रहे. तो जो production manager जिस तरह से worker को deal कर रहा था ना, मतलब कहीं से लग ही नहीं रहा था कि वह इंसान है. अच्छा. हां, तो मैंने कहा नहीं, यह भी इंसान है. हमने कभी क्योंकि उसका experience था माज़ी में, उसमें past में काफी manufacturing industry में काम किया production का, तो उनको पता था कि वक़्त को ऐसा deal करते हैं, वह सीधा deal कर रहा था. मैंने कहा treat किया जिस तरह हम अपने employees को, अपने partners को treat करते हैं. तो आलम दोविला वह उन्होंने वह result दिया कि आज से दो महीने पहले Chinese delegations यहां पर आई हुई थी. तीन तीन Chinese delegations आई थी यहां पर अलग अलग time में. मैं आपको बताऊं कि जब उन्होंने हमारा environment देखा, हमारा culture देखा, हमारी factory देखी, हमारे workers की efficiency देखी, हमारी quality के checks देखे, तो वह मतलब literally हैरान थे, shocked थे कि यार यह मैं क्या देख रहा हूं? अलम दुर्ला जो हमारे quality के checks, जो हमारे environment, जो culture वह इतना impress हुए हैं इसे कि वह China में replicate करने जा रहे हैं. अच्छा. तो यह हमारे लिए बड़े proud की बात है कि माशालाह हम इतना अच्छी चीज़ें challenges को बहुत आए थे हमको start में. तो machinery, workers की training, technical staff, production, quality इन सब का initiative में सबसे front पर मैं ही था as a leader और सब चीज़ों को मैंने proper तरीके से एक system बनाया और system बनाकर भी team के हाथ में किया और माशा अलाह वह आलम दोविलाम ने achieve कर लिया. How difficult is it यह
जो आपने कहा ना कि आप I mean आप market में थे आंखों पर आता है क्या बिक रहा है? मैं देखता हूं Pakistan में. काग़ज़ भी Japan से आता है. Ink जो है वह Germany से आती है. सुई भी कहीं से आ रही होती है. तो मुझे कभी बार बड़ा confusion होती है कि यार इतना engineer निकलता है कहता है मैं jobless बैठा हुआ हूं. It should not be that difficult कि invest ही करना है ना चाय की दुकान खोलने के बजाय कोई छोटी सी factory लगा लो, कुछ production But unit लगा ज़ाहिर है मुझे इसका इतना हिल्म नहीं है. तो अगर आप रहनुमाई कर सकें कि जब आप machinery machinery let's say China या जहां जहां से भी मिलती है वहां पर उसको लग गया. और फिर उसके बाद जो आपके let's say workers हैं क्योंकि एक तो चीज़ यह है ना कि यार manufacture करना किस तरह है? एक यह है कि manufacturing को सबसे optimize तरीके से कैसे करना है? जी बिल्कुल हम उसको
अपना maximum बढ़िया हां
बिल्कुल. Right? अब उसमें भी again China या इस तरह की जो बड़ी China is the world's factory ठीक है वह जो बनाते हैं वह बनाते हैं but उनका experience जो है उसकी वजह से उनको वह optimization पता है कि हमने कैसे करनी है. ठीक. तो वह optimization how are you able to build that into your workflow? क्योंकि छह लाख इस वक्त आप products बना रहे महीने की. जी अलम्दू इलाक. Right? यह it's a big number और वह continuously करना बार बार उसके लिए आपको एक certain processes चाहिए. Pakistan में unfortunately काफी दफा मसला यह होता है
start से लेकर आज तक कोई difficulty space नहीं आई. मैं अपना experience share करूं तो बहुत easy है क्योंकि workers आपको easily मिल जाते हैं, ठीक है? फिर बाकी सारी resources जो भी हैं वह easily available हैं Pakistan में. सिर्फ एक challenge आता है तो यह आता कि जैसे suppliers जो हैं वह सारे शायद उस वक्त तक इतने available नहीं थे. जब तक जब हमने start किया था तब तो हां चला हमारी industry के supplier काफी आ गए. तो वह एक material China से लेकर लाना पड़ता है. तो वहां चल नहीं जाता है. बाकी सब चीज़ें तो मैं समझता हूं easy है, कोई मुश्किल नहीं है. और workers का ज़्यादातर लोग क्या समझते हैं कि यहां के workers skillful नहीं है. ठीक है? और इतना capable नहीं है, effective नहीं है लेकिन सिर्फ बात यह है कि आप उन worker को worker समझते हो. जिस दिन आप उन worker को अपने जैसे इंसान समझने लग जाओगे ना तो उनकी output वह FNC उसी तरह से निकलेगी.
बनाते हुए. Almost. इस time के ऊपर आप लोग जो हैं वह China से product design करवाते हैं, यहां पर produce करते हैं, किस तरीके से यह होता है? अभी पहले मुझे यह बताएं आपके कितने SK use इस वक्त market More than 150 होंगे I believe. अच्छा. जी. और यह ज़्यादा audio की range में है. मैं घड़ी देख रहा हूं आपके जी smartwatch. अगर आप मुझे दिखा सकें. जी बिल्कुल. If you don't mind. नहीं नहीं.
Interesting. यह कितने पर retail करती है? यह अभी new launch अभी launch नहीं हुआ. अरे यार बड़ी खुशील. Launch हो गया था right. तो
यह जो इस समय यह घड़ी है यह Pakistan में वन रही है? जी, assembling Pakistan mode ही है इसकी. Interesting. और eventually do you think कि आप इसकी manufacturing भी Pakistan में assembling और manufacturing अगर आप difference बता सकें पाकिस्तानियों के लिए? Assembling में क्या होता है components,
सारे components को proper तरीके से assemble करना और उसके बाद फिर quality checks होते हैं फिर उसकी दूसरे laboratory test
यार यह तो you can't compete. एक होता है ना मैं किताबें बनाता हूं, मैं I don't know tableएं बनाता हूं. That's one thing. This is cutting edge effectively, right? Because this is really whatever is happening in the world वह सारा का सारा आपने फौरन पेश था और उसको figure out करना है और आपने market में launch करना है but at an affordable price point. जी. Majority of the people will be like कि यार इसमें compete करने का फ़ायदा ही नहीं है. China का Shenzhen और America का Silicon Valley से आप कैसे competition में आओ? Tell me about this aspect कि आपको यह challenging लगा है क्योंकि यह बड़ा मतलब इससे simple business भी हो सकता है. मैं watch नहीं बनाता, मैं straps बना लेता हूं Pakistan में और watch China से मंगवा लूंगा. ठीक है. Right? इसको Pakistan में करना पांच साल आपको हो चुके हैं. So tell me about the health of the company. अलम जोहिला company doing very well. Right. और मैं समझता हूं कि यह सिर्फ mindset
जो है ना एक की limitation है कि हम यह नहीं कर सकते. मैं समझता हूं कि हम सब कुछ कर सकते हैं. We are capable enough. यहां तक के rocket अगर आप बनाने का मुझे बोलो मैं वही बना सकता हूं. मुझे कोई चीज़ का यह नहीं है कि हम किसी से में किसी से पीछे हैं. बस यह होता है कि हमारे आप समझते हो कि देखो आप तो हमारे परोसी मुल्क में काफी appreciate किया जाता है local industries को. बस unfortunately Pakistan में ऐसे benefits अभी नहीं दिए जा रहे हैं government की तरफ से. तो एक यह थोड़ा सा flow है. बाकी करने को हम सब कुछ कर सकते हैं और मतलब यह कोई यह mindset की बात है कि China यह कर सकता है या America यह कर सकता है. मैंने आपको बताया कि आलम दोहिला Chinese dedication आकर इतना inspire होकर गई कि वह replicate कर रहे हैं हमारे quality के check score, हमारी production की efficiency को तो फिर इससे मतलब हम अम्माशाला अब हम trend shatter वन गए. और आप design भी अब in house करना शुरू हो गए? जी जी. PCB की designing आलम दूरा हम in house कर रहे हैं और अब हम China को detect करेंगे कि हमको किस तरह का PCB चाहिए. ना कि हम detection लेंगे नहीं, हम detect करेंगे इंशाला. Interesting
Pakistan में बड़ा सुनने में आता है youth population है, one of the biggest consumer markets in the world है. ज़ाहिर है unfortunately economy के हालात ऐसे हैं कि वह उस consumer market को हम देख नहीं पाते. But आपका क्या vision है future के लिए? क्योंकि आप ज़ाहिर आपने इसमें आया आपने अपना stakes लगाए हैं ना? Investment किए इतनी सारी तो Pakistan के पिछले तीन चार साल में जो up and down होते तो अच्छा अच्छा छोड़कर जा रहा है. सही है. What made you double down in Pakistan and आपको आने वाले वक्त में पांच दस साल के अंदर आप किस तरह देख रहे हैं वक्त में? मैं तो start से ही Pakistan को लेकर बहुत positive हूं
और पिछले दो तीन साल में जैसा आपने बताया up and down आए ऐसे ऐसे ऐसी भी situation वन गई थी कि सिर्फ Pakistan वाले नहीं बल्कि पूरी दुनिया ही कह रही थी कि Pakistan default होने जा रहे हैं और काफी industries shut down भी हुई. उन्होंने अपने operations को भी minimum कर दिया था. लेकिन उस वक्त भी हम aggressively काम कर रहे थे. अपने operations को run कर रहे थे.
China के ऊपर tariffs लग जाएंगे, already लगे हुए हैं, मज़ी tariffs लग जाएंगे. तो clearly कुछ movement तो आएगी, right? American market है और बहुत सारी markets हैं जहां पर शायद अब जब last time China के ऊपर tariffs लगे थे तो Pakistan ने एक रुपए का फ़ायदा नहीं उठाया हालांकि हमारे यहां CPEG भी चल रहा था और Vietnam ने China की बहुत सारी textile manufacturing ले ली और चीज़ें ले ली. अब similar हम देख रहे हैं उस phase के अंदर जिसमें potentially tariffs लग सकते हैं, हालात बदल सकते हैं और उसमें opportunity हमारे लिए आ सकती है. I'm curious कि because consumer electronics is such a huge segment in the world.
Do you potentially see कि Pakistan के अंदर हम जो है वह export की तरफ particularly in the American markets हम जो है वह manufacture करके तो आगे लोगों को बेच सकते हैं dollar में. जी बिल्कुल, काफी पिछले past two three years से काफी countries से हमें approach किया जा रहा है distribution ship के लिए. लेकिन हमारा aim यह था कि हम पहले Pakistan की market को पूरा fully serve करें और उसके बाद हम export की तरफ जाएं globally जाएं और अलम दुरीला अब very soon हम export की तरफ जा रहे हैं. अच्छा. और Ronin बिराण का objective भी यही है कि tech industry में, tech products में Pakistan को globally acknowledge और recognize करवाएं. ज़रूरत.
Tell me about drone in the brand itself. नाम कहां से आया? I mean how did you come up with? Identity है ना चलो माल उठाकर बेचना एक बात है. बिल्कुल. जब आपने वह बच्चे की तरह होता है personally.
तो जब research किया हमने तो काफी ज़्यादा names जो है constitution में आए थे. लेकिन Ronin basically एक Japanese name है. अच्छा. और इसका meaning है कि एक ऐसा warrior जिसका कोई master ना हो और वह independent हो. अच्छा और वह traditional और conventional रस्मात रस्मात होती है उसे believe ना करता हो और हम भी ऐसे ही थे और हमारा brand भी ऐसे ही था कि हम जो चलते बाहर थे conventional आठ
in terms of numbers.
अब अब potassium का अगर आपको बताएं तो more than 6,000,000 हम लोग produce कर रहे हैं. सालाना? जी. ज़बरदस्त. और यह चौबीस घंटे factory चलती है या certain shift में? अठारह घंटे हैं. अठारह घंटे चलती Interesting.
जो आपकी वह है quality control वाली उसमें आपके products में warranty भी है? जी बिल्कुल बनी है warranty और यह introduce भी Pakistan में हम ही कराने वाले थे. मतलब ऐसे काफी सारे initiative जो हमने लिए हैं क्योंकि मैं
start सही है ना जो conventional चल रहा होता है ना उसको मैं question ज़रूर करता हूं. Right. क्योंकि मैं logic पर believe करता कि चलो जो चल रहा है. पहले मुझे उसकी logic अगर है तो ठीक है वरना अगर सब लोग भले ना गए. मैंने बहुत कुछ सीखा उनसे. तो वह सीखना जो है ना वह फिर काम आता है जब आपका main
exam होता है. समझ लो यह मेरा main exam था run in. तो उस वक्त यह सारी चीज़ें मुझे बहुत कम आई. Interesting. So यही मेरा सवाल है कि for उसको अगर आप कोई piece of advice दे सकते तो क्या देते हैं आज? उसको एक piece of advice दे सकते सिर्फ ज़्यादा नहीं. हां, क्या देते हैं उसको हम piece of advice
और हमारे पास एक बंगला हो या बहुत बड़ा करो. उनका 90 मैं समझता 95% लोगों का यही objective होता है ज़िंदगी में. अच्छा मैं उससे बिल्कुल लिखते लाफ करता हूं. मैंने अपना vision क्या बनाया हुआ है? मेरा vision है Pakistan को globally dominate करवाना है. अच्छा यह business मैं अपने बच्चों के लिए, अपनी family के लिए, अपने future के लिए नहीं कर रहा. यह यह business जो मैं कर रहा हूं ना वह मैं जैसे हमारी जो employees हैं हमारे partners मैं समझता हूं उनको और पूरे nation के लिए कर रहा हूं. तो जब आपका objective या vision इतना बड़ा होता है ना तो फिर आपको मदद मिलती रहती है. लेकिन अगर आपका objective सिर्फ limited होगा, आपके अपने तक होगा तो फिर
In terms of your growth आपको ज़ाहिर इसमें multiple times आए during your entire journey जिसमें आपको certain investment या capital की requirement आई, right? From this from starting off with retail shop, retail shop आपने कहा hand to mouth. जी. Money in, money out. उससे to go towards trading business जिसमें आप China से जाकर order दे रहे थे और container लेकर आ रहे थे. To actually go towards building your own brand where the scale of एक तो आपने customize करना है. माल China का माल है उसको यहां पर लेकर आना है किसी तरह किसी तरह निकाल देंगे. लेकिन जब नाम आपका अपना लगा हुआ है तो आप customize हो गया. अब नहीं निकला तो नहीं निकला. सही बात है, सही है. उस पर भी investment लग रही है और फिर eventually factory में investment करना. यह सारी की सारी आप अपने आप का खुद से profitability निकाल करके वापस invest हो रहा था या इसमें दुनियान में investors आते रहे हैं? पहला तो यह सवाल. जी. और दूसरा आपने अभी at this point यह सोचा है क्योंकि Pakistan में मैं देखता हूं कि इस चीज़ का बड़ा फुकदान है. बजाय इसके के जो rising brand है अगर कोई पाक्षतानी brand rise कर रहा है तो उसके अंदर participate कर सके. वह अपने पैसे दे और कहे यार भाई आप ही इसको आगे scale करें. तो आने वाले वक्त के अंदर do you think कि you will go to the market to raise funding and and and sort of share the the growth with other people as well? हां बिल्कुल पहले मैं आपके पहले वाले बात के सवाल का जवाब दूं कि
जी यह business हमने अपने bootstrap पर ही start किया था और अभी तक यह bootstrap पर ही है. अच्छा. हमने अपना ही capital, अपनी ही profit सारा invest किया और दूसरा यह है कि जैसे आपने बताया कि बाहर जाकर investment मतलब हम investment लें तो कोई investment लेंगे बिना इन्शालाम तो हम पाकिस्तानियों से देंगे ताकि हमारा profit Pakistan में रहे. तो इन्शालाह बिल्कुल हम public limited भी जाएंगे और फिर जाएंगे that's part of the road map. बिल्कुल, part of the हमारे vision है इन्शालाह. इन्शालाह.
वह क्या क्या उस पार system भी चल रहा था. तो आप लोग बहुत extensive किस्म का you know detail वह देते हैं employee benefits. जी जी. तो थोड़ा सा मुझे बताएं what are all the benefits that you're giving them and how do you jus tify the cost because you're not necessarily selling these products in a on a very huge premium, right? जी बिल्कुल. तो क्या like यह जो आपका experience रहा है with delivering these benefits, यह norm को challenge करते हैं effectively, right? क्या यह successful रहे हैं? क्या यह अच्छी gimmick थी? ठीक है चलो दिखा दिया employees का क्योंकि मेरे experience में मैंने लोगों से बात की वह कहते हैं कि यार employee ready नहीं है. Employee को हम देते हैं तो वह उंगली पकड़ाते हैं वह हाथ पकड़ लेता है, बाजू पकड़ लेता है. तो employee जो है ना उसको बस ठंडा ठंडा ही रखो. इतनी बड़ी jump तो बिल्कुल ही नहीं देखी. So tell me a bit about your employee benefits and how has that enabled or or rather how has that reflected on the productivity of the employees? अच्छा मैं इसमें पहले आपको बताऊंगा. देखो मैं
win win philosophy पर believe करता हूं. मेरा मानना है कि कोई भी relationship उस वक्त तक long term नहीं हो सकती. जब दोनों end का benefit ना हो. तो वही यह चीज़ हम अपने employer के लिए भी सोचते हैं. हम अपने supplier के लिए भी सोचते हैं. हम अपने distributor के लिए भी सोचते हैं और हम अपने consumer के लिए भी सोचते हैं और हम सब इन सबको अपना partner समझते हैं. तो अब यह कैसे हो सकता है कि organization grow कर रही हो लेकिन employee को जो है वह हम साथ में लेकर ना चलें. तो यह यह सारे benefits introduce करवाने का main मकसद यही था कि वह भी अपनी life को enjoy कर सकें और एक और बहुत बड़ा reason यह है कि देखो होता यह है कि education complete करने के बाद जब employee अपनी professional life professional life में आता तो वह work life और family life को balance करते करते अपने आप को कहीं खो देता है. Right. उसकी अपने passion, उसका अपना इसकी hobbies वह सारी compromise कर लेता है वह क्योंकि वह दोनों को balance करते करते उसको time ही नहीं मिलता कि मैं अपने आपों कब कहां देखूं. तो इसीलिए सब चीज़ें introduce कराइए ताकि वह अपनी जो भी passion है, जो भी अपना hobbies हैं उसको साथ में लेकर work के साथ कर सके. उसके बगैर आप वह clerical काम तो करेगा. लेकिन वह productive productive नहीं होगा. वह all in होकर काम नहीं करेगा. वह उस passion से काम नहीं करेगा. तो इन दोनों में जो मैंने personally different देखा ना अगर आप कह रहे थे कि आपने कहा कि यह सही रहा कि गलत यह क्या यह practice यह कैसा रहा? तो यह बहुत बेहतर रहा, बहुत अच्छा रहा और मैं और industries को भी मैं चाहूंगा कि आपके program के तपस उससे हम बताएं profit और हमारा business सिर्फ एक business नहीं है एक purpose driven business है. ठीक है ना? अब हमारा profit से ज़्यादा focus हमारे objective और हमारे mission और हमारे vision पर होता है. End तक साथ में लेकर चले उनको. तो मतलब हम retain करते हैं और अलम दुल्ला हमारी relationship मैं समझता हूं कि शायद आप compare करो पिछले साल में तो एक एक या दो या चार साथ गिनती में आप कर लो कितने employees हमारी organization से गए हैं वह भी solid reason या कोई पचास है गए. तो मैं समझता हूं कि जो यह employees हैं ना वह हमारे partners और हमारे हमारा asset है. जितना साथ वह हमारे चल रहे हैं ना उतना जितने long term तक वह हमारे साथ चलेंगे उतना हमारा mission और vision तक हमको पहुंचने में ज़्यादा easy होगा. Makes sense. मुझे यह बताएं कि जो talent आ रहा है market के अंदर
काफी लोगों का यह कहना है कि Pakistan के अंदर human capital है, talent नहीं है. फ़र्क दोनों में यह है कि बंदा है, बंदा काम करने के लिए willing भी है लेकिन उसको education सही नहीं मिली. Universities में जो पढ़ाया जा रहा है वह इतना employability नहीं है. University ठीक है, आपको ज़्यादा technical काम के लिए, engineering के लिए आपको university चाहिए भी है. बहुत सारा Pakistan का talent है जो कि university जाता ही नहीं है. Less than 10% of your average 18 year old जो कि हर साल को अट्ठारह को पहुंचता है वह university जा रहे हैं. जो remaining 90% है उसने ज़ाहिर यह कोई ना कोई diploma diploma, कोई आगे पीछे skill training करके उसने एक factorओं में घुसना है, उसने और के समय काम करने हैं. Generally आपने कैसा experience किया है कि क्या talent आसानी से available हो जाता है या talent को aggressively train करना पड़ता है? Quality of education जो आ रही है उसको आप कैसे देखते हैं? और दूसरा जो आपका factory worker है जो कि क्योंकि वह raw number बहुत ज़्यादा होगा अगर हम Pakistan manufacturing में आगे जाएगा तो अगर हमें employment generate करनी है तो ठीक है आप दो चार छह engineers को ले आते हो, दो accountants भी ले आते हो लेकिन जिस number से आप you know factory workers को लेकर आऐंगे वह कोई और चीज़ नहीं दिख सकती. जी बिल्कुल ऐसा ही है. तो वह जो factory worker है उसकी education क्या होती है? क्या आपको एक baseline चाहिए to be able to create productive, critical thinking, problem solving के समका you know resource? जी,
workers में हम देख रहे होते हैं metric minimum हो. इससे इसके बगैर भी हमने काफी workers हमारे बताएं जो जिनकी तालीम शायद आठ class या छह class होगी इस तरह के resources भी है हमारे पास काफी हैं. हम उनको भी chance देते हैं क्योंकि हम समझते हैं कि पूरा contribute करना चाहिए society में जितना हद तक हम कर सकते हम करते हैं बिल्कुल. तो यह है कि minimum metric तो हो ताकि वह फिर officer level तक भी जा सके ना. सही है. उनका ही benefit है. दूसरा यह है कि हां universities में मैं समझता हूं कि talent
है. Pakistan में भी बहुत talent है. Talent है या human capital है? क्योंकि talent human capital को talent में convert करने के लिए आपको Polish करते
तो वह उसको relate नहीं कर पाता. मतलब उससे पढ़ा ज़रूर होता है लेकिन उसको समझ नहीं आता कि इसको मैं वह कहां practical करना है. तो अगर practical भी वहां पर हो जाए तो बहुत best हो जाएगा. दूसरा एक vision set करना सिखाते वहां पर. क्योंकि मैं समझता हूं कि vision के बगैर आपकी life meaningless है. क्योंकि अगर आपको पता ही नहीं है आपने कहां पहुंचना है और कहां पहुंचना तो फिर आप आप उसके लिए effort ही नहीं करोगे ना आप वहां पहुंच पाओगे. तो दो चीज़ें अगर university में add on हो जाएं, एक practical और दूसरा vision set करना तो मैं समझता हूं कि बाकी talent तो बहुत है Pakistan में. Do you think इसमें कभी आपने वह किया मैं पिछले दिन I was talking to a university उनका perspective यह था. उन्होंने कहा sir मसला यह है कि हमारी हमारी काबिलियत नहीं है practical की. तो हमें जब तक industry access नहीं देगी ना तो हम कैसे कर सकते हैं? हम maximum यह कर सकते हैं कि यार मैं नाम भी लेता हूं नष्ट university बड़ी मशहूर है. बस मैं बस यह मेरा मेरा आप मुझसे पूछो ना तो मैं यह mindset change करने की कोई start से कर रहा हूं कि हमारी capability नहीं है. नहीं मतलब मैं आपको उसका उसका वह बता देता हूं आपको.
Car बनानी है तो मैं उसको कहूंगा भाई तू electric car बना ले. Unless मेरे पास let's say someone like Ronan comes and says कि यार हमारी यही areas हैं इनमें हमें research करवानी है. हम तुम्हारे साथ जुड़ेंगे और external supervisor बनेंगे. तुम अपने बच्चे को बोलो कि research करके अपने final year project पर यह चीज़ बना दें. सही है. Right? यह इसमें थोड़ा सा क्या है industry का time लग रहा है क्योंकि वह जो उस nation building है उसके अंदर वह अपना थोड़ा time commit करेगा. कोई आपका supervisor होगा,
बहुत बिल्कुल. हमारे लिए तो win होगी. अगर हम research करवाने में वह जिस तरह से हम चाहते हैं जो हमारी desire है उसके मुताबिक research करके देंगे तो हमारे लिए तो win है. अब उनके लिए भी win होगा. तो कोई भी चीज़ win win अगर हुई तो बिल्कुल जी बिल्कुल. मैं भी देख रहा हूं कि काफी talent Pakistan से बाहर जा रहे हैं और आप personally मुझसे पूछो तो मुझे भी काफी लोग advice करते हैं कि भई आप अपना सारा business जो है ना वह Pakistan से बाहर shift कर लें. लेकिन मेरा उनसे एक ही सवाल होता है कि जब मेरा vision Pakistan की growth है और Pakistan को dominate पूरी world में globally गड़ावाना इंशाला तो मैं Pakistan से बाहर जाकर मेरी achievement में तो मैं क्या करूंगा? मुझे तो करना ही Pakistan में. तो अब मैं आपको बताऊं मेरा personal काफी exposure रहा दुनिया के काफी मुमालिक का. तो even USA भी जब मैं गया तो मैंने वहां पर जब लोगों को उनसे discuss किया और उनसे पुछा कि कैसी life है आपकी यहां पर? तो जो 20, thirties में थे ना वह तो बहुत खुश थे, बहुत enjoy कर रहे थे. लेकिन जो fifties age, fifties की age या sixties की age cross कर गए उनसे पुछा मैंने जब. तो वह regret रहे थे अपने decision के ऊपर कि मैं यहां पर आया क्यों? ऐसी education ऐसी हो रही है और मेरा जो हमारी society थी, जो हमारा culture था वह तो कहीं नज़र ही नहीं आ रहा. तो मैं उनको जब advice करता हूं कि चलो हम चलते हैं Pakistan वापस. तो अब बच्चे यह बोलते हैं कि आप जाओ, हम यहीं set हैं. तो वह यह literally बोलते हुए उसकी आंखों में आंसू आ गए थे कि मैं आया क्यों था यहां पर? तो मैं यही advice करना चाहूंगा आप सारे viewers को भी कि जितना exposure मेरा रहा ना, मैं समझता हूं Pakistan से best मुल पाकिस्तानियों के लिए कोई भी नहीं है. तो हम अगर अगर मैं भी यह सोचता आज शायद आज से दस साल पहले तो हमारी industry जो mobile के gadgets जो हैं smartwatch, earbuds वगैरह सारी चीज़ें यह भी अभी आज हम किसी और brand की, किसी और मुल्की sell कर या बिक्री होगी. तो जब अगर हम मैंने उस वक्त initiative नहीं लिया होता Ronin का तो आज शायद यह भी सारा profit और सारा जो भी capital है सब बाहर जा रहा होता. तो मैं चाहूंगा कि हम सब इस तरह के initiative लें और Pakistan पर trust करें. एक और चीज़ कि होता यह है कि इतना negative propaganda Pakistan के खिलाफ हम खुद ही फैला रहे होते हैं मतलब ना चाहते हुए भी और हमको पता भी नहीं होता. क्या क्या होता क्या है कि एक negative comments आ रहा है कोई चीज़ का. तो हम उसके पीछे लग जाते हैं. आप मुझे बताओ मुतमिल आपकी life में, आपकी ज़िंदगी में, आपके अंदर आपकी कितनी खामियां होंगी तो उस opportunity को avail करना चाहिए मैं समझता हूं. Do you guys do internships?
जी बिल्कुल. Students के लिए? जी बिल्कुल. जो नए बच्चे आ रहे हैं आजकल generation z वाले बड़ा लोग कह रहे हैं कि यार मुश्किल employees हैं वह. You know उनका general टिक के काम नहीं करते, बैठकर जो है ना उनको उनको होता है कि वह distracted होते हैं बहुत ज़्यादा. Mental health वगैरह के उनके चीज़ें होती हैं, social media ने I think उनको बहुत ज़्यादा confuse कर दिया है. Short term, short term कर दिया लोग. Short term कर दिया है. बिल्कुल. Quick fixes चाहिए उनको. हमारे मतलब मैं millennial हूं. मैं भी towards the tail end था. मेरे अंदर भी थोड़ा ADHD का problem है लेकिन जो हमारे बड़े थे वह उनका
कि देखो millennial की बात कर रहे हैं ना हम तो या उससे पहले की हम generation की बात करें. तो उनको basic package और उनकी pay से मतलब था. लेकिन अब Gen Z उनको return करने के लिए उनको pay से ज़्यादा respect, उनको ऐसा environment और इतनी opportunities मिलनी चाहिए ताकि वह एक open ground मिलना चाहिए ताकि वह अपने आप को proof कर सके अगर उनमें capability है और वह हलम दुईला हम भी कर रहे हैं और मैं चाहूंगा कि और organizations भी ground दें Gen Zs को तो वह capability तो उनमें है लेकिन वह फिर भी एक मैं fact में share करूंगा कि दो महीने, छह महीने अगर कोई भी Gen Z हो गया या L channel पर हो गया, किसी भी organization में अगर सार्फ करता ना तो उससे उसको कोई learning नहीं होती. वह कम से कम साल, डेढ़ साल सार्फ करें, अपनी learning के लिए करें और उससे organization को भी benefit होगा उससे उसकी learning होगी ताकि वह next में फिर कुछ जाकर
और साथ ही ज़ाहिर है कि उसमें Pakistan का जो भला हो रहा है. I sincerely hope कहानी सुनाने का मकसद यह नहीं है. Definitely आपने बड़ा कमाल का काम किया लेकिन I think अगर लोग इससे सीख के ना आपके जैसे दस और बना दें, दस और different industries में think that is the only way कि Pakistan step by पंद्रह साल आपकी story को है? दस साल आपकी brand को है? दो हज़ार सोलह में आपने शुरू किया, दो हज़ार अठारह में पहले crisis आया. वह IMF के पास जाना पड़ा, सारा कुछ हुआ. दो हज़ार बीस में COVID आया, दो हज़ार बाइस में फिर से economic crisis आया. You so much for watching, and I'll see you in the next one.
More from Thought Behind Things
Jun 30, 2026
Simon Dixon: the US empire is being wound down by design
with Simon Dixon
Simon Dixon argues the American empire isn't collapsing — transnational capital is deliberately unwinding it, and Pakistan's military has become its leverage in the transition.
Listen →
52:45 Jun 9, 2026
How Asad Mehmood landed Mattermost from Pakistan before A levels
with Asad Mehmood
Asad Mehmood walked into Mattermost before he had A levels, crossed two million dollars on Upwork, and now runs a design agency from Pakistan. He sat with Muzamil to lay out the framework underneath it: become undeniably good, then become visible, then sell outcomes.
Listen →
59:04 Jun 5, 2026
A 22-year-old Pakistani's road map to space by 2050
with Hassan Mossin
Hassan Mossin, a 22-year-old Pakistani astrophysicist training with the International Institute for Astronautical Sciences, walks Muzamil through the next twenty-five years of space — commercial stations by 2030, a lunar base by 2032, and why the bottleneck isn't food or oxygen, it's energy.
Listen →Never miss what's next.
The dispatch - new writing and conversations, straight to your inbox.
First name, last name, email - in your inbox weekly. No spam.